四、超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱 超一流企业依靠卖规则挣整个行业的钱，主要指利用自己的规则的控制能力操纵和挟制其他企业，企业是自己的产品，是自己的一粒棋子。
市场的主体有多个：除顾客外，还有竞争对手、供应商／协作厂商、替代品生产商、新进入者。这些市场主体是在一定的“游戏规则”之下参与竞争的。一流企业正是通过对游戏规则的控制取得优势地位并获取超额利润的。靠卖产品所构成的市场份额已经不具有左右行业的力量。规则的垄断相比市场的垄断是质的超越。
企业卖规则、标准就是利用自身的某些优势（如强大的市场占有率、良好的政府资源、行业领先的技术、控制行业的专利或运营标准等），营造消费习惯、使用习惯、观念习惯、行业习惯、政治习惯势力，垄断市场、垄断行业，获取高额利润的一种运营模式。
这样的例子较多：微软公司操作系统的市场占有率非常高（有关专家称，微软的产品并非是最好的），几乎占据了全部非专业计算机操作系统软件的市场，以至于其他的小公司为了满足计算机用户的需求，只能在微软的操作系统基础上开发新的应用软件，或者说计算机上没有微软的操作系统，该公司的应用软件就不能使用。如果微软更改操作系统的某些重要部分，而不支持原来的版本，那么该软件必须进行升级换代，使自己的产品完全跟着微软的战略计划走，完全成为是微软的一个棋子。而操作系统软件的竞争对手因大量的应用软件与自身系统不兼容（应用软件厂商都是根据微软产品开发的），在市场上根本卖不动，因此最终的操作系统软件市场只能任微软摆布和长期垄断了。
再如英特尔公司是电脑芯片的生产厂商，她每推出一款新的CPU，凭借很高的市场占有率，全世界的计算机外设配套厂随即根据新款CPU的形状、大小、尺寸来修改自己的配套外设的形状、大小和尺寸，如不更改，该企业会在几个月内死掉的，这是毫不夸张的。英特尔公司与微软公司的策略是同出一辙的，在竞争对手追上来之前，可以暴力般地大赚一把，待对手快要赶上时，又适时地推出新一款产品，使对手永远跟在后面，直至被拖死，进而在该领域独享暴利。
再如大牌足球球队拥有数以千万的球迷，队服的款式、颜色已是该球队的象征，该球队为了挣球迷的钱，不惜隔一段时间就更改一次队服的款式，相应地改变一次队服，就挣一次球迷的钱。
再如某企业拥有一项专利技术，她可以在专利保护期限内，垄断经营，大赚暴力。如IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。
再如某企业在国家倡导、支持的领域推出一项技术，如果该技术（技术确实不错，但不能说是最好）通过各种政府资源，得到国家有关部门的技术标准，或该标准向该企业的技术标准倾斜，就会因该标准的颁布实施而击退竞争对手。
再如某一药厂，有一种药品在治疗小儿类疾病中占有绝对的市场领先优势，她推出的包装跟别的产品包装不一样，需要一种特殊的注射器，而这种注射器只有药品的厂家生产，使一般注射器的厂商没办法，只能避开该市场。
通过上述几个例子，可以看出控制行业规则、标准、生产和经营许可，是一项门槛高、利润高、相对垄断的经营战略。以下是取得该经营方式的几个途径，也是塑造一流企业的重要手段：
第一，通过政府、行业协会的力量，制定各种有利于自己的技术标准和产品、质量标准，以及各种行业准入证；
第二，每个行业，每个领域都有自己的特定规则或游戏规则，通过自己在该领域的突出实力、政府背景来改变其规则，让竞争对手在该领域永远跟着自己走；
第三，追求绝对市场占有率，并不断变换游戏规则；
第四，及时发现控制行业的技术，并加大力度研究，力求掌握核心部分，再申请国内外专利。专利申请的原则不在于多，而在于利用专利条款控制技术的使用、生产和二次专利范围，形成一个专利保护圈，使后来者在该领域即使有好的创新，也没有申报的权利，其目的是最大限度增加自己的权限。
第五，创造新的市场和机遇：
⑴通过新技术取代原有落后的产品；
⑵及时发现新的市场空间，并迅速占领，以取得制定标准的实力；
⑶一些有实力的同行共同制定标准；
⑷用自身的规则、标准进行资本运作，再通过资本运作反过来促进和扩大规则、标准的影响范围以及影响强度。
第六，对于中小型企业可采用建立新规则，并利用自己建立的规则赢取市场。
传统的竞争模式是指竞争者们在同一条跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军，如果采用制控规则的运营模式，则自己退出原来的跑道，重新设置一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既获得产品领先期的市场份额，又获得超额利润。自己既是比赛选手，又是规则制定者，这是我国一二流企业控制规则领域的可行之路。
例如，存储器是Intel公司研制的，但1965年日本的半导体企业以低廉的价格进入美国市场后，使Intel公司连续6个月严重亏损，最后Intel公司采用制控规则的运营模式，果断放弃存储器，开发研制信息技术的大脑部件芯片，使公司不断创造辉煌。美国的数字彩电打败日本的模拟彩电，日本的石英钟表打败瑞士的机械钟表都是控制规则的结果。反观中国的大多数企业，遵循着传统的竞争模式，又由于我们缺乏核心和先进的技术，不得不走上“模仿”和“跟随”之路，难以形成自己的核心能力。曾经一度辉煌的中国长虹集团，近两年利润下滑、市场受挫，首要的原因是长虹遵循的是竞争理念，如打价格战。
