工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、 控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实 现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一 次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而 结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

    1 工程项目成本管理中存在的主要问题

    （1） 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

    成本管理 体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施 工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权 利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目 成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简 单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管 理体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技 术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

    （2）忽视工程项目质量成本的管理和控制

    长期以来，我国施工企业 未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质 量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工 程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使 经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量 上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成 本支出，又对企业信誉造成不良影响。

    （2） 忽视工程项目工期成本的管理和控制。

    工期目标是工程项目管理 三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些 施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深 入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

    （3） 项目管理人员经济观念不强。

    多数施工企业项目部普遍存在一 种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责 技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门 只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为 了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而 物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本 还是降不下来。

    2: 工程项目成本管理对策

    （1） 建立责权利相结合的成本管理体制。

    对成本管理体系中的每个 部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确 保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本 控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏 一个样，干多干少一个样的格局。

    （2） 从质量成本管理上要效益

    质量成本管理的目标是使 4 类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求 的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会 有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大， 随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找 到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面 的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到 设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。