某大型能源集团的总裁办主任秦风最近为机要秘书黄波多次提出的调动请求弄得焦头烂额。毕业于名校行政管理专业的黄波毕业时应聘到这家大型能源集团总裁办做机要秘书。最初，黄波想应聘的本是文字秘书，但因文字秘书职位被崔杰争得，黄波又很想留在总裁办，于是才选择了机要秘书这个辅助职位。

　　但是黄波没有想到机要秘书要做那么多纯事务性工作，文件收发传阅、会议组织记录、机密文件存档等，一个高中毕业生也完全能够胜任。做了两年的重复性工作后，自己的能力没有得到任何提升。而与自己一同进入总裁办担任文字秘书的崔杰却升任了秘书科长。崔杰的升职让原本就不太满意这个岗位的黄波萌生了调岗的想法。

　　让黄波坚定调岗想法的还有另外一件事。崔杰升职前不久，正好赶上集团内部的优惠购房。黄波和崔杰都是普通秘书，但总裁办主任却只给崔杰副科的分数，黄波却按照一般员工来执行。黄波虽然什么都没说，但心里却因为被轻视而倍感委屈。

　　黄波的工作热情也不再像以前那么高了，接连出了几次不小的错误，被分管副总裁和秦风在会议上公开批评，身为秘书科长的崔杰也对他表示了不满。本来就不满意辅助岗位的黄波更加坚定了离开的想法。

　　网友支招：若是按相关人员升迁制度办事的话，2年了，若真有不错的突破，至少，黄波在工作方面应得到大家的认可。

　　同一批、同一水平的人员进入同一公司，因分工不同，可能会出现以后不同的地位和待遇，这种现象是经常出现的。就目前来看，黄波在工作中没有了激情，自己误了自己，被自私误了自己！只有在黄波做出好的表现以后，方可有较好的时机对其进行调岗或其它安置。

　　专家点评：陈晓萍

　　边缘人缘于心理合同被撕毁

　　虽然上文中将即将退休、不求上进、升迁无望和能力无法胜任的员工统称为“边缘人”，从案例的具体内容来看，我觉得将员工“边缘化”的原因并不是这些员工本身，相反，恰恰是公司的人力资源政策以及管理人员的具体做法。

　　比如，即将退休的老王，30年来一直勤勤恳恳，老王对要在年底退休这一事件颇感惊讶，可见该电力集团的退休政策不明确，员工心理不清楚退休年限，让他们感觉公司对他们能力的不重视。既然公司需要技术人才，而且招聘也来不及，为什么不能不让他们退休，继续让他们为公司做贡献？如果政策是国家的规定无法更改，公司也可以反聘这些本该“退休”的员工。这样能使公司和员工双方都皆大欢喜的事情，何乐而不为？

　　而导致在大学出版社工作了七年的董名渐渐边缘化的原因，也完全是出版社在员工职业发展方面缺乏系统的考核和培训制度所致。董名踏实沉稳，业务能力很强，却屡次不能升职，从来没有人与他坦诚沟通，更别提帮助他、给他提供提高领导能力的各种机会了。出版社这种不明不白的提升标准和程序，这种因为董名敢于直抒己见、顶撞领导而受压的现象如果持续下去，只能导致更多的“董名”丧失工作热情而变成“边缘人”。

　　这两个案例中所反映的一个共同问题是员工与公司之间“心理合同”的撕毁。老王可能原来以为自己60岁退休，结果公司要求他58岁就退，与原先自己的期望有距离，于是对公司的忠诚度大大下降；此外，老王原先期望自己的成就能被公司认可，没想到公司竟然要求他“提前”退休，失望之情难以控制，才以极端的形式发泄出来。

　　而董名的失望，也有“心理合同”被违反的原因。他自己以为只要勤恳敬业任劳任怨，没想到自己的愿望却一而再地被事实击败。而其中的原因却一直不明。“心理合同”是员工与公司之间的一种相互预期，虽不在纸上写明，却是维系员工与公司关系的重要变量。

　　再看能源集团总裁办的机要秘书黄波，本来有能力胜任文字秘书的职位，但因为职位有限选择了机要秘书这个与他想象距离很远的职位，结果很不满意希望调岗而不果，从而大大降低了工作积极性。

　　这个问题的产生与公司人力资源政策密切相关。首先是招聘的标准。显然，黄波个人的资格（qualification）超过机要秘书职位的要求，招聘者应该很清楚他是超过要求的人（overqualified），应该事先向他说明这个职位与机要秘书之间的不同，让他预先有心理准备。如果他还是选择进来，那么他就自己承担选择该工作的后果。也就是在招聘的时候就排除了隐患。

　　其次是调岗的灵活性。即使招聘时是就某一职位而来的，但也许一段时间之后员工学习到了新的能力而可以从事更有挑战性的工作，所以调岗是一个双赢的政策。如果能源集团有这样灵活的内部调岗政策，就不会使黄波意欲离开了。

　　通讯产品公司的实习生李天明的案例与以上三个都有所不同。这个人天分很高，追求自由的生存状态。这无可非议，是他自己的选择，而且他的业绩也不错，公司没有权力责备他。

　　要提高他对工作的积极性，有几个方面的问题需要考虑。首先是李天明的性格和价值观是否与公司提倡的文化和价值观相匹配，如果公司的文化是提倡不断进取不断提高，而李天明追求的只是得过且过，那么在他实习期间发现这个差异未尝不是坏事，不如不续他的约，让他另谋高就。

　　如果觉得他的才能不容错过，那么公司就得从两方面着手，把他的潜能发挥出来。第一是发现他的深层志趣——他最感兴趣最着迷的事情。李天明是一个不看重物质报酬而讲究生活质量和内在兴趣的人，用销售业绩与收入挂钩的方式很难打动他让他拼命地去推销产品，只有让他从内心深处感觉到销售这些产品对客户的意义才有可能激励他。其次则是通过同化、社会化（socialization）的过程让他感受并接受认同公司的进取文化，从而彻底改变心态和行为。