聪明的海豚是用教棍和小鱼为诱饵训练出来的；聪明的大象是用香蕉诱惑出来的；听话的老虎是用生肉和钳子修理出来的……管理不听话的员工要学一学动物训练师的技巧！多不听话的高人只有一个原则：恩威并施！

　　公司中的边缘人是指那些在组织中的非核心员工，诸如即将退休、不求上进、升迁无望、辅助岗位、能力无法胜任的员工，对这部分员工的管理不能与其他员工等同视之，需要有独特的方法。

　　将退休员工怎么管？

　　某电力集团工程部经理林超最近比较烦，每次开生产调度会时都会感到忐忑不安，生怕公司又突然让工程部执行某项紧急任务。按理说，林超不应该有这样的担心才对，工程部仅技术人员就有近20人，且全部都是工程师以上职称，业务上都是一流的好手，看起来足够分配了。

　　问题在今年年初发生：人事处通知老王等四名58岁以上的老技术人员在年底办理内退，四名原本工作兢兢业业的优秀员工却突然松懈了下来，工作热情一落千丈，对分配的任务也是能推就推、能躲就躲。更有甚者，他们中还有人对新员工散布诸如“年轻人别太拼了，我这一辈子不也混过来了吗？”、“国企更看重的是关系而不是能力，你再拼也没用”的言论，弄得新来的几位技术人员情绪很低落，工作效果也就可想而知了。

　　怎么办？放任自流肯定不是办法，工作暂时没人承担还在其次，更为严重的是，他们的消极言论对新员工影响极大。行政打压显然也行不通，待遇、荣誉等等对这些“当一天和尚撞一天钟”的老员工已没有太多的意义。那么，林超究竟怎样才能让这些老员工恢复到饱满的工作状态呢？至少，也要让他们的行为在团队中不产生负面作用才行。

　　网友支招：在决定要引退老员工时，人力资源部门应未雨绸缪，预测到各种可能产生的消极后果。比如说，让他们多多培养一些年轻技术人员，多多到现场去讲一讲工作技术和生活态度，应先让他们的工作重心和视线转移一些，而不是先等他们的消极思想产生。

　　如何管理能力高却混日子的员工？

　　作为这家通讯产品生产商的销售总经理，江帆对下属的严厉程度是出了名的。七月份，公司接收了十名通讯专业的大学生，分配到销售部锻炼半年。江帆要求新分到销售部的十名大学生全部到一线从事难度最大的市场开拓工作，以月为单位进行考核，考核结果直接与奖金挂钩。同时，还要求他们每周日都要集中学习交流，每周都要提交详细的工作总结。

　　半个月过去了，江帆发现一名叫李天明的实习生常常请假，即使在办公室时也往往心不在焉，别的同事都在忙着打电话时，他却在电脑上玩游戏或者上网聊天。对每周的培训，李天明也是能躲就躲，平时无事的他到了周末却时常拜访客户。但销售结果却让江帆吃了一惊，平时并不努力工作的李天明，业绩却处于实习团队的中游。最终江帆还是决定和他彻底谈一次。

　　可李天明说自己的骨子里就崇尚自由的生存状态，不希望为了物质而失去其他的东西。“每周我只用工作一天，就能完成您给实习生订的任务指标了。”这些话让江帆无话可说，江帆不想看到一颗希望之星就此沉沦，可他该怎样做呢？

　　网友支招：显然，一个新领导不可能通过一次沟通就能获知智慧型下属的真正心理。在了解他的真实想法、他对目标的看法以及他在解决问题时的一些方法后，发现他的能力，引导他在这个方面更好地发展。还有一种可能，是江帆制定的考核目标偏低，把目标定高点，下个月李明的成绩就不会这么好了，在他受打击的时候，再去跟他深刻谈一次，就能知晓他的真实想法。

　　对这样的员工，也不妨可以给予个别特殊政策，不用全天上班，保证任务，这不影响团队的一致性，又能保证销售目标的实现。如果实在不能容忍，解聘也可，毕竟销售目标的实现靠的是团队而不是个人英雄主义。

　　聪明的海豚是用教棍和小鱼为诱饵训练出来的；聪明的大象是用香蕉诱惑出来的；听话的老虎是用生肉和钳子修理出来的！管理不听话的员工要学一学动物训练师的技巧！多不听话的高人只有一个原则：恩威并施！

　　怎样安抚升职无望的业务骨干？

　　刚过而立之年的董名已经在这家大学的出版社工作了七年之久。董名在工作中同样一丝不苟，他策划了多套在国内引起重大反响的书籍，承担了两人的工作量。

　　董名具有西北汉子的典型性格，上进、沉稳、忠厚、执着，但也有西北人典型的弱点，过于憨厚而不够精明。工作中的董名曾为丛书的策划案与编辑部主任程清争执不下，甚至提出如不同意他的意见就不承担任务。作为顶头上司，程清一直很欣赏董名的业务能力，但认为董名的沟通协调能力、组织能力、自控能力仍然有待提高。

　　年初，出版社对中高层进行人事调整，程清升任副总编辑。出版社的很多员工都认为编辑部主任的位置非董名莫属。然而结果却让大家大吃一惊，刚刚参加工作两年的北大研究生祁永担任编辑部主任。年中，出版社又新设一个音像出版编辑部，另一个资历、能力与之相差甚远的同事担任新部门的主任，呼声很高的董名再次落选。

　　经过两次升职未成的打击，董名的工作热情渐渐消退，甚至开始了跳槽的准备。其他员工也对董名的遭遇很是同情。此时，作为上司的祁永和分管领导的程清也觉得很被动。如何留住董名？怎样才能让他安心工作？

　　网友支招：解决这种问题，我想不外乎两种方式：一、设置多通道的职业发展，可以设立企业内部职称，防止因职位的限制而对优秀员工的埋没。二、进行管理技能的培训，只具有专业技能而人际技能和领导技能欠缺的人做不好管理工作，可以给他这方面的培训，专业方面给予认可。最后，领导要加强与其沟通，还要帮助员工做职业生涯规划。

　　程清作为一名长期从事领导工作的管理人员，其实自身的沟通协调和组织能力也存在问题。选拔人才更注重的是人品，对董名这样的业务骨干应有意向地安排他参加多种提高或培养其情商和管理能力的培训，然后根据其结果再判断董名是否可提升为管理者。

　　如何帮助辅助岗位员工提升发展空间？