企业有了这种通道，对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导，他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨，他们不会因为做了不属于战略的事情而遭难，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费力地推行指令-控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由，下属不会迷失方向，而领导者不必事无巨细地管理下属。

　　　明确学习是人员问题还是经营问题。毫无疑问，学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因，是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题：它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。

　　　但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其它因素，如他们的生涯轨迹，他们在企业中的发展路线，他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛：即创建必要的流程，帮助人们不仅理解自己的经历，而且创造企业的愿景（vision）。

　　　如果你希望留住人员，可以做许多事情，而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来，那么学习必须成为保留策略的组成部分。然而，不管你采取何种途径，重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到，学习有可能二分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果，最好一开始就提出必须正视的问题，并努力去回答这些问题。

　　　接受学习本身就是能力这一事实。当你听人谈及倡导学习的企业时，听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。学习本质上不是一堆事务或概念，甚至也不是一种思维方式。学习是一种能力，必须将它融入到企业中，把它看作一个系统。如果你要让学习成为企业经营的一部分，就必须对其采取通盘考虑的态度。

　　　如果你把学习看作一种能力，就能发现使学习成为企业重点的综合因素。

　　首先，人们需要技能。学习要有相关性，学习技能与销售技能同等重要。

　　其次，企业必须专注于流程。而这些流程，特别是业务规划流程，必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是生死由命地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。

　　第三，企业必须找出自己关键的知识资产，将其作为一个组合加以管理。

　　第四，企业应该建立鼓励学习和知识交流的环境。只有企业领导明确表态重视学习，才有可能实现交流。

　　　最后，必须围绕学习设计测评体系--不仅是围绕企业所学的东西，而且要围绕人们如何促进学习。 　

　　经常性地回答为什么，建立学习的文化。为什么我们没有获得自己想要的东西？回答这个简单的问题大有裨益。企业花费大量时间阐明目标，描述愿景。如果它们花同样多的时间，努力去了解自己为什么不拥有想要的东西，就会学到很多，就有可能提高完成目标、实现愿景的几率。想一想：如果愿景如此重要，而我们又如此聪明，为何只能阐明愿景，而不能将其实现呢？

　　现在就不难理解许多企业不愿问为什么的原因。面临时间压力，人们以为自己已经知道问题的答案，何必在此多浪费时间呢？有时候，当问题涉及到不大满意的结果时，问为什么可能被看作寻找替罪羊。它戴上了揪住消极面不放、重翻旧帐的帽子。大多数企业宁可掩盖错误，或者干脆否认犯错，我行我素。但是，如果你不能事先清楚地界定什么叫成功，真正的学习就无法体现出来。如果在关键点上你不去问我们获得成功了吗，如果没有，为什么？你就学不到东西。

　　　以耐心和努力营建学习能力。仍在旧经济中运营的企业尚未面临新的现实：它们还不需要应对很短的产品生命周期。把学习称作人力资源问题，被动的经历，或只是其所提供培训的一部分，对它们来说要容易得多。它们的态度是：等有时间再做吧。

　　　换句话说，对这些企业而言，学习是靠事件来推动的。只有当它们希望自己的员工学习新技能时，才会教授这些技能。相反的做法是采取积极的姿态：我们必须领先一步，我们必须将其融入流程，我们必须将学习能力植入公司经营中。学习的本质不是做事，而是一种生存方式。

　　对大多数旧经济企业来说，这种区别还没有深入人心。学习面对的重大问题是，在今后的10年中，它是成为领导的一部分，还是由于不能带来经营成果而被冷落一旁。

　　　建立现实的期望。如果做法正确有效，学习的确能带来短期的成功。但从总体来看，学习是一场马拉松，而不是一次短跑。领导者仍注重短期业绩指标，如果学习不能在给定的时间内产生经营成果，领导者就试图放弃它。而那样做会是一个巨大的损失。

　　　企业必须回答的问题是：既然有那么多人本性就热爱学习，为什么企业施行学习却如此困难？期望过高是重要原因。但用固有立场来界定这里如何行事也是原因之一。另外，僵化的心态和部分领导者的性格也难辞其咎。