学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力。关注九项原则，企业锻造超强学习本领。

　　在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而，Judy Rosenblum指出：只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。 Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁兼学习总监历时5年，负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。那么，对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？

　　企业没有创建学习型组织的不二法门，Rosenblum说道，这取决于企业文化和企业领导者的立场。话虽如此，Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。学习必须跟经营实践直接相关，她接着说，关键是不要死抱标准的学习课程不放，而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。

　　Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。

　　让学习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。

　　要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。

　　在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。

　　为什么其它企业要把学习战略化，就这样困难呢？你可能认为，对领导者来说，站起来称 我们要学习，要以学习创造未来是挺简单的。但是，要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑，想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。

　　　克服学习的障碍。如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。

　　　毕竟，耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问：我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。

　　　还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中，学习仍等同于培训。越来越多的企业设立了学习总监这一职位，但那些人真正注重的还是旧式的培训。

　　　另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样的话，人们关注集体学习还有什么意义呢？　

　　如果你对学习抱有严肃态度，就得着手解决这些障碍。 既要领导的决心，又要领导方式。我们看待领导的方式，对领导者的期望，以及领导者对自身的要求，都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式，仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。

　　　同时，在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说：这方面我想作一番探索，可我需要你们给一些最好的想法，而下属的回答往往是：得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？再次强调，如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做，企业的学习就很难坚持下去。

　　　创造促进建设性学习的通道。在表白自己价值观的企业中，可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了通道，也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时，因此，经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于适当空间之外的人们。

　　　因此，企业必须提供通道：这是我们的目标，这是我们的价值观，这是我们的行事方式，这是我们关注的核心战略，而这些是人们在这里获得成功要做的事。在没有这些通道的企业中工作的人们，最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情--对企业的未来至关重要的事情。