韩国现代（Hyundai）汽车的迅速崛起被业界认为是一个传奇神话。这家几年前还因车型落后而遭受对手讥讽的韩国公司，在其第二代继承人郑梦九（Mong-KooChung）的领导下，正在踌躇满志地意欲跻身世界汽车制造业的前列。1998年，现代汽车集团的汽车销量仅为130万辆（包括其兄弟公司起亚汽车的销量），仅名列世界第十二位。而到了2004年，其汽车销量达到310万辆，一举超过法国雷诺（Renault）和标致雪铁龙（PeugeotCitroen）成为世界第七大汽车制造商。更为惊人的是，郑梦九为现代汽车制定了更为宏伟的战略目标：2010年全球销量达到500万辆，按现在的水平计算，该目标的实现将使现代成为全球第五大汽车生产厂商，这将是极为了不起的伟大成就。

    现代汽车的迅速崛起，主要得益于公司明确的战略及有效的执行：大幅提升汽车质量的同时严格控制成本，重新锁定一度被忽视的中低端市场，开展国际化经营。现代汽车将产品质量视为公司的核心竞争力，并采取积极措施将这种核心竞争力转化为实实在在的竞争优势。现代汽车由郑梦九的父亲于1967年创建，但上世界八九十年代一直由其叔父掌管，并将提高汽车产量作为单一目标，而对产品质量并不重视。1999年亚洲金融危机之后，公司一度陷入困境，郑梦九终于压倒叔父的势力，接管了现代汽车集团。

    郑梦九对质量问题的精益求精是出了名的。他上任后的第一件事就是对高级管理层进行全面调整，让精于技术的工程师进行公司高级决策层。郑梦九聘请了大量的咨询顾问，并虚心向专家求教，制定出世界最佳汽车公司的标准。他将质量部门的员工人数扩充了10倍，达到1000名，并允许他们直接向自己汇报工作。他还鼓励员工提出改进意见，并承诺给予一定的奖励。每星期一早上九点，郑梦九都会召开严格的质量报告会，除了设计师、工程师、工厂经理外，还会邀请供应商参加。为了确保产品质量，郑梦九可谓殚精竭虑，甚至可以在汽车进入生产环节时修改设计方案，也会为了解决一些细小的质量问题而延迟新车的发布，这对于汽车制造厂商来说是十分难能可贵的。正因为汽车质量有了严格保证，现代创造性地推出了行车10万英里、为期10年的保修承诺。

    可贵的是，现代汽车在充分保障质量的同时还通过技术变革及工艺流程改造降低了成本，与配置近似的同类车型相比，现代汽车还拥有价格上的优势。因此，在世界许多市场，现代汽车都被认为是性价比最高的轿车之一。在与竞争对手的比较中，顾客感受到现代汽车提供的超值价值，这也使现代多款车型（如索纳塔Sonata、伊兰特Elantra）一经推出便受到顾客的亲睐，甚至供不应求，顾客为求得一辆现代汽车等上一两个月实在是再平常不过。

    差异化战略

    在市场需求快速变化、顾客日益追求个性的现代社会，产品或服务的差异化具有特殊的意义和价值。事实上，差异化战略也是许多公司追求的首选竞争战略。差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的独特属性。一般说来，要取得差异化战略的成功，应该满足一些基本条件：

    市场上顾客的偏好呈现出多样性的特征，标准化的产品难以完全满足，同类的竞争对手也没有能力完全予以满足；

    市场上的竞争主要集中于差别化的产品或服务的特色，顾客对价格的敏感性不强；

    公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为有价值的；

    公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别；

    公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手模仿和复制。实际上，持久的差别化往往与公司的核心能力与特异能力有着密切的联系，因此，建立在产品革新、技术诀窍、优质的顾客服务基础之上的差别化优势会更加长久。

    公司因产品和服务差别化而获得的额外价格不能低于因差别化而需付出的额外成本。因此，在进行差别化之前应首先对差别化的成本进行预计和评估。

    不能简单把差别化当作营销活动的一部分，实际上行业价值链的任何一个环节都有可能成为差别化的基础。常见的差异化途径有：

    产品差异化：产品差异化是最常见的差异化方式，相对而言也是较容易实现的差异化，如格兰仕今夏推出的彩色空调，西门子（Siemens）“零度不结冰”保鲜冰箱，“老板”（Robam）牌免清洗抽油烟机等，它们通过产品的差异化不同程度地攫取了竞争对手的市场份额。

    服务差异化：海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任；沃尔玛也是通过突出所谓“十英尺态度”的服务原则使得回头客越来越多，体现了沃尔玛差异化服务的优势和价值。这些看似简单、不起眼的创新性服务将这些公司与众多同行业竞争者区分开来，在顾客心目中形成强烈的公司、品牌特征和价值区隔。