为了更好地对员工的工作作出考评，酒店会向客人发放问卷，通过对顾客满意度的调查，给予那些优秀员工以月度和年度奖金；此外，酒店建立了相当好的退休金和医疗保险制度，希望能够保证员工的长期留用。

    但非常不幸的是，2年以后，波特曼因经营不善而被卖掉。如此完善的管理制度，究竟是哪里出了问题？

    黄钰昌分析说，当客人入住酒店后，“贴身男仆”不可能一直跟从一名客人，他自己也需要有休息时间。而一旦几名“贴身男仆”轮流服务一名客人后，忙碌的公务客人根本无暇顾及如何为他们打分，更不要说挑选出最为优秀的“贴身男仆”了。

    而当员工的工资很低时，小费成为其收入的主要来源。但客人给小费也是相当随机的，小费的标准也并不固定，因此，随时提供最好服务的“贴身男仆”也许还不如仅仅提供了短暂服务的门童得到的小费高。对于“贴身男仆”来说，收入来源并不稳定。

    此外，好的医疗保险和退休金制度不能吸引那些年轻的员工。他们更需要现金，而不是担心数年以后才需要担心的问题。

    正确使用工具计量

    “无法计量就无法管理。”对于国内已经热炒了一段时间的平衡计分卡，黄钰昌教授也从财务和非财务两个角度出发进行了解读。

    在分析西南航空的案例时，黄钰昌说，企业资源、能源、人以及企业战略要进行适当的调配，最终才能够使得公司目标得以实现。

    这个过程并不是简单地通过财务制度能够完成的，当财务部门制定了财务制度希望达到成本压缩的目的时，他们很快发现，仅仅靠财务计量并不可行。

    对于航空公司来说，压缩成本的关键是什么？使用尽量少的飞机，完成尽量多的航行任务，降低运营成本，投资少，回报多。

    “准时起降，在尽量短的时间内完成起降，减少地面停留时间。”西南航空将飞机地面停留的时间确定为30分钟。

    这不是一个容易完成的指标。首先，航空公司的员工要确保地勤服务在30分钟内全部完成，而旅客也要在30分钟内完成登机过程。

    通过分析，西南航空的管理层发现，激励顾客快速进入客舱是压缩登机时间的关键。于是，公司将登机旅客分为三个级别———A、B、C，机舱的区域也同样划分为A、B、C三个区域。最先到达的乘客即A级别乘客，他们获得优先选择A区域就坐的机会，并可以随意挑选座位，不必排队等候。

    B、C类乘客同样可以根据自己的级别和区域快速就坐。对于那些误机的乘客，西南航空允许他们改签下一次航班。

    西南航空的准时起飞率达到90％，大大保证了飞行成本的降低。

    准时起飞成为公司的一个特色，也成为顾客满意的一个重要方面，顾客满意高，那么再次选择这家公司服务的可能性就高。因此，西南航空还采取了其他提高顾客满意度的方法，例如乘机8次可以得到1次免费机票（1年内有效）等。

    对于员工，西南航空也根据平衡计分卡的四个关键方向制定了相应的指标，以此来考核员工的绩效。在黄钰昌看来，只有将企业战略分解，与员工的切身利益挂钩，平衡计分卡才能真正成功实施。

    “不是设定几个指标就能够管理公司的。”黄钰昌强调说，公司必须有一个相应的系统，“系统才能真正管理公司”。

    客户计量确保员工行为

    对于中国的信用卡发卡机构来说，目前其很大的精力放在获取客户方面。事实上，客户获取和客户保留同等重要。

    黄钰昌说，在争取一个信用卡客户上，美国的银行通常要花费数千美元的成本，其中包括广告、审核、管理等等。