因为不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！我花了 14 年才学会「主管学」，而且是完成后才知道他博大精深，专业分工细密。但如果我「早知道」，其实一年也可有小成，二年早可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。

    我工作 27 年，其中 18 年在创业，但是从工作满一年起，我就当了主管，从管几个人一直到管几十个人、到几百人。

    可是我真正体会到我是一个主管，而且真的会当主管，是最近 13 年的事。换句话说，我在错误中，做了 14 年的主管，这其中不知误了多少事？浪费了多少青春？走了多少冤枉路？

    所幸我的入门工作很特别，我是记者，在全国最有影响力的报纸工作。因此，当我第二年我就升上主管的职位时，我只要策划、指挥新闻采访，竞争激烈的媒体生态，每天进行的同业间新闻评比，自动让每一位记者全力以赴，主管所需要的管理：激励、协调、训练等功能，记者自己会自动完成，完全不需要我这「主管」费心。

    一直到我创业，才感觉困难重重，我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会，有一次我想教训、纠正一个部属，讲了半小时结束之后，这个人高高兴兴地走了―他竟然以为我在夸奖他！

    我知道我的问题大了，我开始努力学习当主管，我也才知道部属不见得会自动，他们需要教育、训练、规范、激励，而组织团队中隐藏着无数的问题，这都需要主管花功夫去完成。

    我努力学了 5 年，在错误中我交了无数的学费，一点一滴我终于慢慢学会当主管，我才分清楚工作者与主管的差异，我创业的公司，也才从倒闭沉沦边缘，慢慢的浮上水面，逐渐好转。事后我知道，这一切，都是因为我不会当主管、不会管理，我害了自己、害了组织、害了公司，浪费了金钱，错过了青春与虚耗了时间！

    第一错：自己努力做事

    我犯的第一个错误是自己努力做事，忘了让部属做事。

    我是一个能干的人，当了主管之后，又误解了「身先士卒」的道理，老是身先士卒，继续努力自己做，我认为我的效率高， 10 件事，我作了 5 件，其它人只剩 5 件，大家应该都会感激我才对。再加上有些事，别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好，我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。

    直到我想清楚，主管是让大家做事，以大家的成果为成果，我下决心，除非万不得已，绝不自己动手，事情就改变了，我得到一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款：叫别人做事，别自己做。好主管是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。

    第二错：认为所有人都自动自发

    我犯的第二个错误是，我是个自爱的人，我最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发，做好所有的事，我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回的暗示一下。

    这就是前面笑话产生的原因，我下了决心，和部属谈他的问题，之后还说了许多肯定的话，怕他不舒服，但问题轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。

    事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善，被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我，结果是劣币驱逐良币。

    当我顿悟之后，事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时，学到一句话：「雷霆雨露、俱是皇恩」，我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我，要求规范部属，熟练到不行，从暗示轻轻说，到明示正经说，到生气重重说，无所不会。

    第三错：不知也不会给激励

    我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励，这也和我「不喜别人说我」的性格有关，我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的「口惠」，只要薪资上的评价公平就好。

    有一次，一个能力很强的同事告诉我：我从来没有肯定他所做的事，让我大吃一惊，因为事实并非如此，他值得肯定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。

    从此我知道，主管的金口有多重要，「爱他要说出来」，不只是有好事要肯定，就算只有进步，但仍然不够好，也要肯定，因为人是在被激励中，才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神吗？