当然，要细分岗位，并细分员工能力的工作也不是一踟而就的。周良文说的比较形象：这就好比栽萝卜一样，首先要挖好坑，然后再去找人，拿萝卜……，这是一个循序渐进的过程。经常听到有的CEO这样抱怨，我整天都在开飞机，可他们连拖拉机都开不好，怎么办？有的企业CEO也想对人力资源的开发加大力度，可是一旦面对利润等敏感问题，就把人力资源部都砍了。

    周文良提到了这样一个故事：有一个企业的员工在听了他讲的课后对周良文表示：“我听了课后，就想要辞职了”。为什么呢？现在的很多企业家经常说自己能够造就多少个百万富翁，可是对手下的经理人、员工，却只管让他们放电，却不给他们充电。有的CEO常常在人跳槽后，骂这些职业经理人没良心，可有没有想一想，你让他跳跃的舞台就是那么的一个小水池，又怎么会留得下想成为蛟龙的他们呢？

    所有的CEO首先要把自己定位为企业的第一人力资源总监，所以，要关注企业的建设就必须先要关注人力资本的建设，只有如此，才能强化企业执行战略上的组织能力，人力资本的运用关乎企业的基业，它能够让你基业常青，也能够让你的企业一夜蒸发。今天还在陆地的企业，需要开拖拉机的人还是比较好找的，但是，当你已经飞翔在天的时候，你需要一个既能开飞机又能开拖拉机的团队也许就非常困难，保持企业活力的资本是人与对人的“卷帘”与“挂帘”的技巧。

    华信惠悦，CEO在学会提问中掌控组织能力的分配

     要细分企业的每一个人的能力，并因此而强化企业每一个部门的组织能力是任何一个CEO想要追求的目标。但是，在这个过程中应该如何下手却是一个实实在在的理论与实践结合的技术。怎样才能把企业战略思想模式程序化？怎样才能围绕企业核心竞争力搭建企业组织能力框架？怎样才能因组织能力安排而建设具有竞争力的人力资本管理优势？

    作为一家专业的国际人力资源公司，华信惠悦大中华区首席顾问赖易平认为：很多企业都认为企业的核心能力就是研发能力。其实，每一个企业的情况不同，他的核心能力也就有所不同。比如海尔，它的研发能力并不是最好的，但是他的好的客户服务能力则使他始终成为其行业的佼佼者。因此，作为CEO这个角色，首先具备的就是对企业核心能力的把握与对这个岗位的关键强化责任；另外一条就是具备挑战下属提出的建议所作出决策的能力。在国内不乏拍脑袋定板的案例，这种决定完全是靠直觉来作决定的，对于一个大型的决策来讲，它带有很大的风险性。因此，CEO在做出决策的时候，一般都要作出详细的观察和分析，了解其中的差异化，从而推出一个完整的方案。

    从CEO这个角度来看，在未来的管理中，他需要在企业各个部门的管理运行当中找出它们的差异，从而强化他们个性化的能力在组织中的配合。赖易平谈到，在一年前，有一本《执行力》的书提出了CEO在企业中做人力资源的执行中出现的一个问题：当公司要考虑一贯合适的高层人选的时候，各个部门共同的推选出了一个人，但当问及这个人有什么具体的能力的时候，却只能总结出诸如：他比较活泼、比较能干、比较务实、比较会处理人际关系等模糊的词汇，至于能在一个组织中可能具有的领导力等则根本张口结舌，难以总结。这反映了两个问题：第一，任何一个人在一个组织中是需要个性化能力的，并且能够让同事在工作中总结出来其在组织中的角色；第二，作为CEO，在七嘴八舌的会议与事务中，应该具有洞察并总结数据的能力，能否抓注重点，并提炼出概要是CEO自己执行能力高低的标尺。

    一个组织要做好一件事，首先在于要拿出一个好的方案，并具有对这个方案进行分析与执行的能力。在中国，顾问公司往往被看作是童子军，为什么呢？事实上就是因为缺乏一个执行层面上的能力。所以，对一个企业或者是一个管理人员来说，对一个企业组织能力的建设之前，首先是要看考验这个组织的事情是什么？而这就体现在方案的建设上。这一般分为三个步骤：

    第一，首先要问：要提出这个方案的原因是什么？为什么要做这件事？凭什么要提出这个方案？对这种提问，不要希望找到一答案就可以，要锲而不舍的多问几个为什么？问的越仔细，那么，在执行当中，对一个组织的执行能力就更具有建设性。

    赖易平提到了自己做过的一个案例：有一个客户是做连锁经营行业的，有一段时间他发现销售额在逐步的下滑，在因为是管理除了问题的情况下，他找到了我们希望因为这个问题对企业的管理层进行分析并做出解决方案，我们开始了做方案前的问的程序：1、销售额为什么下滑了？调查后发现，答案是一批老客户流失了；2、这些老客户为什么在消费上下降了销售额？答案是他们单点消费出现下降。3、为什么他们单点消费出现下降？分析发现，这些主妇们越来越注意货比三家，并从中发现这个连锁店的价格比较高。4、价格高了是什么原因？调查发现：是管控渠道与内部管理上成本提高导致价格上涨。……由此，一步步的询问也就把方案要做的事情提了出来。