第二，学会提问之后，更要学会做假设。对一方案的制订，为了达到长远的目标，就要不止一次地提出假设，在假设与否定中寻求答案，有时这个方案不止做一次，要连续做多次才能准确。如何才是准确的判断，就在于是否能够根据提问出现的问题进行“假设”解决。

    第三，假设成功之后，通过组织的执行力把假设变为现实。从一个企业的问题出现，到这个问题得到解决，需要的模式不是非常复杂，只要两点就够了：一个就是需要企业的CEO要有鹰一样的眼睛，从而能在苍茫的大地与丘陵之间迅速的发现食物；其次，要有一个团队，他们象蚂蚁一样的勤奋，水银泻地，无孔不入，密切合作，并具有能驮动超过自己体重五倍的能力。

    创维，人力资源经理要做好CEO这个HR总监的秘书

    已经做了14年人力资源工作毕波，落户创维集团还不到一年，谈起在这个因为团队性跳槽而成为所有HR专家研究对象的集体里边的感受，毕波认为，在企业组织能力的建设上，既然，周良文提出了企业家要善于“模糊”的理念，赖易平强化了建设组织中的前期工作，那么，自己则可以从一个民企HR总监的身份谈一下自己的定位——要做好CEO的秘书。

    毕波表示，在成本制胜的年代，今天的创维，其人力资源的成功之一就在于——协助CEO将业务规划在体系中贯彻落实，并建立跟踪系统加以保证。很多的人力资源管理者感觉摸不懂CEO的“晴雨表”，其实道理很简单，你所采取的所有措施应与CEO所期待的那样，能够给公司带来好的利益。

    毕波强调，在企业里边，最高的企业领导首先是人力资源总监，其次，才是他的董事长或总经理的职务，而人力资源经理则是老总的秘书。其实，商业不讲理，所谓讲理就是利益。每个企业内的人的竞争与企业外的人的竞争都是利益的竞争。因此，人力资源经理就是及时地把你搜集到的可用信息报告给你的CEO，从而作出及时的决策。如果你做一个人力资源的报告，方方面面都搜集到的时候已过了几十天，那么，所有的都可能已经过时了，所以，做人的工作就是做及时的人的数据与信息的工作！

    人力资源经理当然是管人的工作，但是这个“管人”首先就是要做到对事不对人。不要CEO说了一句话，你就头拱地也去干成；而对下面提出的问题，你就把放一边去。要做好一个人力资源经理。“没有辞退过人的HR经理不是合格的经理”，毕波说，某种程度上，HR经理有时也要扮演一个不用刀杀人的角色。因此，一个从未“杀”过人的人力资源经理未必是一个好的人力资源经理。

    因此，作为“秘书”的人力资源经理，在公司要做好业务的动作就是利用人力资源这个工具通过自己创造性的工作，永远地把业务与前端的利益联系起来。事实上，在企业竞争的这个生态丛林里，不论是CEO，还是每一个员工，都存在着自己的生存危机，都需要去觅食的需要。有这样一个狮子和羚羊的故事：每天早上，羚羊一醒来，就开始四蹄抖擞，准备要提前跑起来，它只有比狮子跑得快，才可能不被狮子吃掉。而狮子也在每天第一时间疯狂越野，不停的锻炼的目的就是自己的奔跑能力最起码要比跑的最慢的那只羚羊快一些，否则，就将三餐无继。对于一个企业的组织以及CEO来说，这个赛跑的寓言同样适合。只不过这已经形成一个团队的力量。