2. 职业成长阶段的最大风险是“评价风险”。 即营销副总引入新策略开始发挥作用，下属信任增加，销售业绩也开始稳步提升。但是，下属、客户、总裁、营销副总裁关于业绩评价标准发生了质的变化，导致新职业冲突。国际背景职业经理人入主民营企业失败绝大部分属于这种情况。这个阶段，下属希望获得营销副总裁支持与认可—— 成长功劳有大家的一半，而客户希望合作关系更加顺畅，总裁希望成长背后获得回款真正增长、整个市场地位提升和预期目标全面实现，而营销副总裁总按照历史对比标准扩大自己业绩，认为是自己努力的结果，满足于数量快速增长。于是，营销副总裁与总裁就许多事情开始出现看法不一致，甚至出现冲突。在这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“业绩增长和个人能力得到证明”，新营销副总裁希望获得全面认可，其收益也开始增加，但尚未获得全部收获；总裁们的基础是“资源投入及公司整个后台体系”，总裁的风险是资源投入加大风险和业绩质量风险。博弈局势，营销副总裁具有业绩支持，总裁具有资源基础。业绩与资源的博弈处于优势，但双方风险均衡。这一阶段双方没有获得的成功使双方得到双输。
3. 职业稳定阶段的最大风险是“权利争夺”。即营销副总依据业绩获得了稳定地位和全面认可后，希望个人获得更大权利，但总裁调整公司目标标准，总裁拟定的公司政策因营销副总裁的原因在营销体系无法得到全面贯彻落实。前文提到的原创维陆强华就属于这种情况。这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“个人影响力”，最大期望是稳定局面并获得更多的个人收益；总裁们的基础是“公司战略及行政权力”，总裁的风险是营销体系封闭并且前进速度跟不上环境变化的步伐。博弈局势，营销副总裁具有营销体系支持，总裁具有行政权利基础。团队与权利的博弈处于优势，且后者的风险稍大。这一阶段双方没有获得的成功使总裁受到损害，使市场战略混乱。
4. 职业转折阶段的最大风险是“变革风险”。即营销副总是否能够全面审视公司内外部变化，输入新市场战略或者获得更好的市场业绩，但总裁面对营销业绩下滑，开始变得被动。绝大部分优秀的营销副总裁很难迈过这一关口—— 在一个公司成功使用两种市场战略。这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“个人权威”，并很难认可环境变化，主要问题诉诸于下属能力和公司政策，处于保守阶段；总裁们的基础是“市场洞察力及组织”。博弈局势，营销副总裁开始受到怀疑，成为了营销体系发展阻力。个人与组织的博弈处于劣势，且双方风险都大。这一阶段双方没有获得的成功使营销副总裁以不良的职业形象退出。
5. 职业下降阶段的最大风险是“退出风险”。即营销副总以何种方式退出，决定了自己未来职业生涯，但总裁选择什么退出机制决定营销体系的平稳和公司持续发展。这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“个人追随者”；总裁们的基础是“组织发展”。博弈局势，个人与组织的博弈处于劣势，且后者风险稍大。这阶段双方没获得的成功使营销副总裁下一步职业生涯受到影响，总裁所管理公司的稳定性受到威胁。
建立良性的互动关系
营销副总裁与总裁的博弈，这是无法回避的现实，我们只能思考着“怎么做才能达成双赢”。不同阶段所采取措施不同。
1. 职业启动阶段最佳策略是营销副总成为“整合者”而不是“孤独的变革者”。营销副总裁要主动整合“总裁、下属、公司、客户”意见和建议，并结合“基础与目标”实际，将新理念、新战略融合为一体，形成正规计划，并与总裁达成一致，持续审视，将总裁作为一个指导者。这一阶段，营销副总裁最大忌讳是将所有的人都视为变革对象，没有策略一意孤行。
2. 职业成长阶段最佳策略是总裁要管理营销体系而不能在良好业绩面前放手不管。总裁要随着营销体系发展和业绩提升，结合公司整体战略布局和研发、生产要求，推动公司包括营销的整体提升。避免营销在公司管理体系的真空中运行，将公司管理系统与之对接。总裁主要建立战略体系、组织框架、涉及全公司绩效管理体系和均衡的激励体系，使包括营销在内的公司各个系统“做什么、怎么做、做得怎么样和为什么愿意做”的问题系统解决，建立总裁驾驭公司和营销体系的“管理驾驶舱”。
3. 职业稳定阶段最佳策略是“营销变革”，核心是观念变革。转变市场战略，使大家从关注历史业绩比较转向对市场份额全面关注，靠外部牵引公司发展；转变营销机制和队伍，实现平稳交接。总裁要及时将大家的视角转向外部，营销副总裁要从具体事务中解脱出来，关注新市场战略研究。
4. 职业转折阶段最佳策略是“转岗轮换”。华为持续增长离不开“孙亚芳带头领导市场部集体辞职”。营销副总从直接管理销售的副总裁的角色中逐步退出，转变到“市场战略研究、公司战略规划和渠道管理等角色”。总裁要设立相应职位，提供机会，使阻力因素成为推动力。
5. 职业下降阶段最佳策略是“内外退出机制”。公司总裁要建立内部退出平台，比如“顾问角色”等等。营销副总要规划自己对外和对内退出计划，避免采取紧急极端行为。
营销副总裁与总裁的博弈，有许多个性问题，比如彼此理念、性格、价值观是否相同，但这些问题都可以通过聘任和文化管理解决。
