成本VS投资：无奈的支出

    “21世纪最贵的是什么？人才。”虽然“人力资本”被不遗余力地宣扬，管理学家们反复劝说对员工的支付应被看成是投资而非成本。

    但是很遗憾，当年终奖所起的激励作用微乎其微时，这种投资所产生的回报几乎让人忽略。中国企业人才研究中心的调查显示，70％的人认为，年终奖是企业的成本，甚至56％的人认为，年终奖是企业的负担。

    “每年我四处打听同行竞争对手的年终奖情况，为的是有个说法。我不知道给了有什么用，但我必须给下去，而且还不能比上一年少。”王老板向记者抱怨，年底的那笔钱已经成为一种负担。

    “我们每月从员工的收入中悄悄地截留一部分，等到年终的时候再以年终奖的形式发放下去。”一位业内人士透露着他们对“成本”的处理方式。

    原本是企业与员工共同分享的利益，竟成为“羊毛出在羊身上”的无奈成本支出。此年终奖“六宗罪”之三。

    年前 VS年后：缓兵忌行

    “开开心心过大年”，员工所期待的是过年带笔钱回家。事实上很多企业也都是这样做的。不过某些企业并不如此，因为担心员工领取完奖金后，义无返顾地离职。他们把年终奖的发放推迟到年后跳槽高峰期后，有的甚至到半年后的6、7月。如此，无论何时，员工总会有半年的年终奖卡在公司手中。

    当然，他们不会如此直白地把自己的顾忌告诉员工，诸多借口被搬上台面：财务结算、应收账款、工作周期等。

    “让我一次爱个够”，L公司的销售人员小张却堵着火，按销售业绩，他原可拿到5万元年终奖，这几乎是他全年收入的一半。经理却很负责任地告诉他，5万元奖金将分6个月支付，并转达老板的仁义，考虑到年终，本次将发1万元。余下4万元分5个月支付。当然这是带有条件的，如果中途小张离职，将被视为放弃此后的奖金所得。

    “如果公司和员工相对稳定，并且双方自愿选择多次发放的形式，以增加员工的实际所得，否则尽量不要采用多次发放的方式。”太和顾问侯继连建议。

    故意拖泥带水，结果双方不愉快。此年终奖“六宗罪”之四。

    差异VS平均：拉大差距举步维艰

    一方面，老板极力鼓吹竞争，鼓励冒尖，另一方面，传统“不患寡而患不均”的文化在传统的春节期间尤为突出。

    “80％的金额奖励给20％的人，80％的人只能分配到20％的总额，也许我这么做是偏激。”主张差异化的陶总私下里做着这样的分配，“但我就是要集中火力，让优秀的员工更优秀，以此鞭策，让公司有一种力争优秀的氛围。”

    另一种观点认为，当考核体系尚未建立，评价只能依靠管理者主观判断的时候，没有依据的拉开差距相当危险，极易造成员工内部的矛盾和不满，他们会把原因归咎到与上司的关系，帮派……

    “很多企业也想拉开差距，但做起来遇到很大的阻力，最后不得不做出妥协。”

    当成熟的大公司将平均化的双薪与差异化的变动薪酬以及红包整合着使用时，一些企业正无奈地在差异与平均的犹豫中年复一年地选择平均和象征意义上的差异。

    差异化举步维艰，此年终奖“六宗罪”之五。