固定VS可变：发放力度不足

    “未来薪酬的趋势是，变动薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。”华信惠悦咨询公司苏蕾告诉记者，在他们公司2005年人力资源趋势分析的报告中显示了这一点，年终奖正是被他们认为变动薪酬的一部分。

    但至少目前的现状并不如人意。来自翰德的季度就业调查报告显示，只有10％的企业年终奖的发放达到员工全年工资比率的20％。调查显示，0．4％的企业年终奖比例达工资总额的40％；0．7％的企业达总额的31％~40％；8．9％的企业达21％~30％；18．8％的企业达11％~20％的年终奖；40．3％的企业只有6％~10％；24．1％的企业只1％~5％，此外，还有6．8％的企业不发年终奖。

    一般来说，越往高层年终奖越高，不过，种种数据依然表明，即便是高管，可变薪酬也没有达到足以激励的比例和效果。

    年终奖发放力度不足，变动薪酬偏低，此年终奖“六宗罪”之六。

    花钱买“破坏”警惕年终奖成“双输”

    原本欢喜的事情，却屡屡成为员工怨气的导火线；原本是公司将一年的果实与员工分享的时刻，却一年又一年地演变成公司与员工的心理战。

    “薪酬是一种沟通手段”，管理学上如是说。当正面的沟通无法实现，猜忌、怨言、小道消息便肆无忌惮地充斥着负面沟通的角色。

    人力资源经理在揣摩老板的意图，然后等待着老板对年终奖的发话。

    “老板出差了，不过，要告诉大家一个好消息，老板在出差前向我透了风，今年大家都有年终奖，方案可能是……”

    员工也开始揣测，而这正是一个危险的时期。来自诸多职场的调查显示，30~60％的员工在这岁末年初正是犹豫是否跳槽的思考期。

    很少有人愿意把年终奖的不满作为给别人讲述的跳槽的理由，哪怕当初这是事实上的导火线。

    一位猎头讲了这样一个故事：

    “某财务总监，与市场总监、总裁办主任同级别，年终时，财务总监得了8万元，市场总监得30万元，总裁办主任得15万元。这是一个隐秘的数字，不过我们的财务总监当然有渠道知道，他因此不平衡，市场总监高出自己还可以理解，有量化的销售额可作依据，总裁办主任又凭什么呢？都是难以量化的、并且没有实际考核的同级。左思右想，理解为老板对自己工作的不理解或不满意。遂跳槽。”

    “不患寡而患不均”、“不患不均而患无所依据”，于是年终奖充分发挥着作为薪酬固有的“传达信息”的功能。

    而这种基于非公开的信息的传递在地下的小道中被无数次扭曲。

    “找好东家、领取年终奖、跳槽”是那些去意已定的员工年终“三部曲”，而另一部分本只处于犹豫，因年终奖不公而下定去意的员工却在企业花钱下演奏着“领取年终奖、找东家、跳槽”又一首“三部曲”。没有规矩，不成方圆。如果一味依靠老板的“英明决策”，“双输”也就成了公司岁末的“败笔”。