收购和兼并
1993年9月底10月初，宝安集团通过二级市场收集流通股的方式取得延中实业（今方正科技）第一大股东地位，这是发生在新中国证券市场的第一起公司购并案。从此，中国企业轰轰烈烈的购并风由此拉开。
波士顿公司的赛罗沃（MarkL.Sirower）博士指出，中国的购并额在过去5年里以每年70%的速度增长，这使中国成为亚洲第三大购并市场。从1998年至2001年，中国国内购并案发生了1,713起，金额为1,250亿元人民币；海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为65亿元人民币。
但令人担忧的是，就全球范围来看，在过去20年里，65%的购并是失败的，无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值。赛罗沃博士指出，成功购并的关键有三点，1、策略：寻求建立可持续性的竞争优势；2、价格：避免超额支付过高的溢价；3、整合：要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。
中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，如何解决职工过多和如何留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。
我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势：
1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业也开始利用购并这一工具走向海外。比如，2001年底，万向集团收购了美国汽配部件制造商UAI（UniversalAutomotiveIndustries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的CDMA移动通信部门。
2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。有远见的企业将主动利用购并这一手段整合整个行业。亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。他们于1993年进入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。啤酒行业的整合活动失败，但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。
创新
企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源。”美国管理大师PeterDrucker如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估或发觉是哪里堵塞了。
中欧国际工商学院教授JaumeRibera建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合起来，这样就可以计划、考量和控制了。JaumeRibera认为，最重要的是企业要建立一个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工使用创新工具如“脑力激荡（Brainstorming）”等，重视创新项目，以及提供足够资源（如高层领导的时间）来开发创新项目。
JaumeRibera提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式的系统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师TomPeters所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。
业务流程重组
“业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）”这一概念是美国管理专家MichaelHammer于1990年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。
这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。
BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。
信息技术改变管理
在过去10年，中国企业运用信息技术改变管理的历程基本可分为三个阶段：第一阶段是“自动化”：即运用信息技术部分或全部地取代以人工方式进行的活动和业务职能，促进生产、经营和管理过程的自动化，提高效率和降低成本，如会计电算化等。第二阶段是“合理化”：应用信息技术全面改造业务工作流程，整合企业资源，使企业的经营管理水平全面提高，ERP（企业资源规划）系统就是这一阶段信息技术应用的典型代表。第三阶段是应用信息技术重塑企业的管理模式和经营理念，改变企业的产品或服务领域，创造出新的竞争优势和经济增长点，甚至改变企业本身的结构和性质。比如，招商银行是中国一家相对较小的股份制银行。该行从1998年起，逐步建立网络银行体系，成为国内第一家由中国人民银行批准开展在线服务的商业银行，有力突破了传统银行竞争中的地域限制。
郭绪达指出，企业经营“以顾客为中心”这个根本原则不会变。在运用信息技术改变管理的进程中，一定要记住信息技术仅是一个工具，企业是否要选用，关键要看这项技术能否帮助企业更快更好地满足客户需求。
此外，不能指望用技术方法解决非技术问题。比如，某企业每月的销售订单品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整、生产准备不及时、原材料利用率较低、库存量很高等问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说最多只能解决一些表面上的问题，因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构、营销方式和客户关系管理。只有在企业应用ERP之前，开展管理变革和实行BPR解决这些问题，才能有效解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的。
