剖析这10大管理理念为中国企业带来了哪些方面的优势，中国企业在应用这些管理理念过程中一些因地制宜的解决方法，中国企业如何利用这些领先的管理理念实现管理上的突破和飞跃。

    12月22日电十年，中国企业日趋成熟，在市场竞争中涌现出众多能够面对全球竞争的卓越管理企业。在此过程中，《世界经理人文摘》见证了众多中国优秀企业的成长：比如用友已从一个小型财务软件公司发展成为中国企业管理软件行业的领先企业；海尔则由一个地方小厂成长为年销售额超过400亿元人民币的国际性企业。

    我们通过世界经理人网站读者的推荐、本刊编辑部和管理专家组一起讨论，共同评选出在过去10年里对中国企业带来巨大影响的10大管理实践。管理专家组由来自咨询公司、商学院和企业三方面的资深管理专家组成，他们是：普华永道咨询公司合伙人郭绪达、德勤企业管理咨询公司莫杰夫(JeffreyMacCorkle)、中欧国际工商学院资深教授JaumeRibera和电讯盈科企业规划及拓展执行副总裁谢祖墀。

    核心竞争力

    “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年,由美国管理专家C.K.Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一管理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。深圳万科集团于1993年开始提出了企业经营做“减法”，把贸易公司、广告公司、百货业等零碎产业卖掉，专注于打造其在房地产开发方面的核心竞争力。时至今日，万科房产已成为房地产业公认的名牌。

    虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，在中国有多年咨询经验的莫杰夫认为，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：

    1、竞争力不等于核心竞争力。某国内领先的大型IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理。莫杰夫认为，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。

    2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法这些有可能构成今后公司核心竞争力的要素。

    3、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。

    战略联盟

    用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词大概是在90年代初。王文京用“宏观、遥远”来描述他当时听说这个新词时的感受。经过多年的磨炼，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商。王文京也成了运用战略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”

    的确如此，战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“战略营销联盟”后，联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一。就联盟的发展趋势看，我们认为，未来的联盟将：

    1、与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要联盟共同把市场做大，形成“多赢”。广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者。他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，拥有全世界近三成的市场份额。

    2、将来会有更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是，要事先想清楚联盟的目的。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。