管理理念为什么会流行？

    为什么一些管理理念会流行，而有些又不会流行？概括地说，流行的管理理念一定是符合时宜、符合当时的需要，被读者注意到，以能激发读者兴趣的方式陈述等等。胡克金斯基提到的一点特别有意思，当代管理理念需要能被大部分人读懂，而不只是那些身居高位的管理者，这是因为，管理理念的一个重要功能是为管理做法提供合法性理由。并且，有的时候管理者直接说效果不好，或者不适合自己说，通过大师的口能起到更好的效果。

    有些领域的管理理念不管多么精彩，但根本不会流行。比如说，公司政治，也就是公司内人与人之间的非正式关系，是任何组织中最关键的一个方面，但是，它根本不可能被流行管理理论涉及到，因为为管理理念消费付账的人不可能喜欢它。实际上，正如社会网络分析学者们的研究所显示的，组织里的非正式关系网络，对几乎所有的决策都有决定性影响。

    流行的管理理念一定是乐观的，尽管有时候悲观的看法是正确的，但只有那些说“只要去试试，每个人都能成为赢家”的理念才会被最多的人接受，因为没有人爱听坏消息。只有那些强调人基本上是好的、聪明的等乐观的管理理念才能够流行，而那些认为人是残酷、自私的观点，尽管或许也有道理，但它们的提出者绝对不可能成为管理大师。彼得斯的《追求卓越》通常被认为是第一个真正流行的管理理念，他们传达的最主要信息是：“人们不必向外国学习什么管理经验，最成功的人中许多是美国土生土长的。”实际上，在1980年代美国面临日本的竞争时，最早也非常深入的研究是帕斯卡尔和阿索斯做的，但他们只是遭人憎恨，因为他们的研究是追究美国管理的失败和错误，推崇日本式管理，建议美国公司学习日本经验。

    一般来说，流行的管理理念都是因为它能满足“消费者”的需求。尽管管理一般被认为是实用科学，能帮助管理者完成任务。但是，只要我们仔细看看什么在流行就会明白，管理理念的消费者的需求除了完成任务之外还有很多。比如说，管理大师的理论能够增强管理者对自己决策的信心，那些理论让管理者得到能消除焦虑的“可预见性”。在管理出现的最初几十年，管理还没有成为受人尊重的职业，因而流行的管理理念是确立管理的合法性，但在之后，流行的管理理念大多以这样的面貌出现: 它们非常接近管理者自己的经验和信仰，以至于他们认为这些就是他们自己的。

    又比如说，有的管理理念能彻底发挥员工创造性以及一些与IT扯得上关系的方法，尽管没有被证实和证伪，但会被很多公司的HR或者市场部门迫不及待地接受，因为那些理念能够让公司看起来有着先进的管理。

    那些最流行的管理理念，还有一个特点，就是它们能够被极度地简化，它们能够被浓缩到一张幻灯片里面去，能够被简化(有时候是曲解)成一句口号式的结论。迈克尔·波特进行产业分析的五力模型(行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力)能被如此广泛接受，与它的形式有很大的关系。对试图实践理念的人来说，这种简化或许能够使我们方便地应用它，但如果我们深入思考简化背后的微妙信息，就无法真正有效地应用它们。

    管理工作的本质使得我们需要流行管理理念，流行管理理念背后庞大的市场机会又使得它们能在需要时就被推送到我们面前。不过，要能够利用这些理念背后的智慧，我们需要深入地了解自己的需求和它们的特点，否则我们“买”的可能尽是些不需要或错误的管理理念。我们始终要记得，我们是管理理念的消费者，我们在买“东西”的时候需要理性地判断和选择。

    管理智库：

    我们的角色：成为理念实践者

    如果只是在一波又一波管理理念潮流中赶时髦，最好的情况是我们获得心理上的满足，最坏的情况是用管理理念把公司搞垮。经过上面的这些讨论，我们或许已经意识到，并不存在纯粹的、绝对的管理理念，那些流行的管理理念尤其受到各种因素的影响。并且，即便是一个好的管理理念，它也不一定适用于你的企业。

    管理理念在外部流行，要在企业内发生作用，还有一个群体至关重要，达文波特敏锐地发现了把理念变成现实的“理念实践者”这个群体，这个群体就是“我们”。理念实践者这个群体的工作是这样的：

    他们第一扫描并找到适合企业情况的理念，一般来说，他们是综合各种理念，对它们进行修改以适应本企业的需要。

    第二，要让理念在企业内被接受，他们必须对理念进行包装，尽管管理理念在外部已经经过了一轮包装，但要让企业内部的人接受，还需要进一步处理。

    第三，向企业内的高层管理者、中层管理者、普通员工推销这一理念。

    只有在这三个方面取得成功，理念实践者才能着手去做把理念变成现实的工作。

    有的时候，这些在企业里面被成功实施的理念还可以被总结、提炼，拿到外部去“出售”与分享，这是理念实践者的重要职能之一。