也许是过于军事化了，这些新的工作方法在国务院并不总是受到欢迎。尽管如此，马歇尔离开国务院之后，他的继任者都没有再恢复旧的管理制度。1970年，国务院自己进行了一次内部管理调查，得出的结论说，马歇尔在加强国务院的行政机构方面，比战后任何一位国务卿都做得更多：

    “马歇尔是一个很有条理的人，行政能力很强的人，由于他在二战中所负的巨大责任，又是人才的有效管理者。他不单善于使用人才，更重要的是他能执行下属人员的建议。他喜欢培养一班人马能懂得他所要的是什么，他只要稍加指点，他们就能拿出他所要的东西。当负责日常工作的年轻下属需要有人撑腰时，他能随时提供意见和给予支持。他要求文件简短，汇报精确，工作人员须勤勤恳恳。凡送上计划供他考虑者，必须自己理解这些计划，而且要准备拿出具体办法来。”

    尽管刚开始有些不适应，马歇尔的风格最终还是得到国务院内部员工的认可，因为“马歇尔让全体工作人员畅所欲言，他听取不同意见；贝尔纳斯（前任国务卿）则在作出决定之前，宁愿同几位专家进行专题讨论。”

    三、及时沟通、充分激发下属的创造性

    在当参谋长期间，马歇尔差不多经常到各处走动，视察战地部队，了解训练情况，物色新的领导人才，检查不满因素，鼓舞各方面的士气。他避免参加列队行进仪式、检阅部队，而宁愿悄悄溜入部队营房，同普通士兵谈话，然后离去。

    他认为应让士兵懂得为什么而打仗，坚持各部队都要就这个题目进行经常讲课。在马歇尔看来，“他们不需要问为什么，他们只要照命令去做或死”的做法是不合适的，纪律应建立在尊敬之上，而不是建立在恐惧之上，应该“建立在军官的好榜样的效果之上，建立在全体官兵都对为什么要有这样一道命令以及为什么一定要执行这道命令有一个明确的认识之上，建立在一种荣誉感、一种集体精神之上。”他还强调警觉性和创造性是各级军官必须具有的品质，“没有得到做这样或做那样的命令就束手不动，这是严重的缺点。”

    也许从下面马歇尔挑选助手戴维斯上校的例子中，我们可以更清楚地感受到创造性在其心目中的崇高地位：

    在马歇尔作为中国特使准备出发之前，他要求艾奇逊副国务卿负责同他的使团联系，他还需要在陆军部安排一位联络官，掌管自己和五角大楼之间的文电来往，艾奇逊推选了詹姆斯·戴维斯上校。

    戴维斯问马歇尔：“将军，你能告诉我究竟你要我在调节政府各部门间的工作上做什么呢？”马歇尔答道：“上校，假如你不知道，那我算找错人了。”为了澄清戴维斯心中的疑惑，极为了解的马歇尔工作方法的赫尔将军向戴维斯解释道：

    “他的一套办法是……任何时候出现难办的事，他就把某个小伙子放上去，督促他干好，这就是他办事的方法，就是他脑子里所想的。……在不同时候，陆军部的各个部门总会有些难题冒出来，他指定某人去处理他，他常常利用此人越过指挥渠道或任何清规戒律。当然他也常常跟机构合作，他利用现有的机构，但是他督促机构运转。就你来说，我想他脑子里所想的就是要你也这样干。你的工作就类似一位调节者的工作，要把所有难题都处理好，你自己在陆军部的经验也告诉你，我们是要使机构服从我们的工作需要。”

    这是现实中的《致加西亚的信》，这其实也是马歇尔一贯的思想，他常说“行动来自信念，信念又来自理解。人是生来就行动的，行动是为了证实某一目的之价值，而证实某一目的之价值就是为了要创造一种理想。战斗和战役不过是一连串必须克服的困难，缺乏军备、缺乏食物、缺此缺彼，都是藉口，真正的领导者是在战胜困难（不管它有多大）中展示其品质的。”