至此，在“管理三害”的强制之下，组织的狼性终于被改造过来，组织已经是地地道道的羊群了。群体即使由此而收获了可观的羊毛，但它距任狼宰割的日子也就不会太远了。

    正是目标管理、绩效管理和内部竞争理论和方法本身的弱点，使得使用这些方法的企业充满贯彻困难的大量问题，时常空耗精力而一无所获。

    是促进有序竞争，还是造成部门分割？

    除了以上的问题之外，“管理三害”还强烈地鼓励了组织中的内部冲突和部门分割的趋势，造成了对企业生态管理系统的严重破坏。世界顶级咨询机构普华永道的报告说：“我们一个客户的营销部门的案例为我们提供了一个很好的例证。高层经理们长期以来都在不同部门的产品经理之间培养对立情绪，这种文化强化了人们这样一种信条，即‘部门以外都是敌人’。因而，这种文化孕育了一种不同寻常的决策方式。经理们即使是在自己单独完成这份订单订货量会减少或利润会下降的情况下，也不让兄弟部门染指，他们甚至向顾客推荐竞争者的产品也不会推荐公司其他部门的产品。由于以往来自外部的竞争不太强烈，管理层为了增加公司竞争气氛，鼓励这种‘左右手相扑’的现象，因而造成了现在这种公司内部相互间不信任的气氛。”鼓励内部竞争的恶果跃然纸上。它对企业生态管理系统的糟蹋到了何种地步也就可想而知了！

    生态学家哈定首先辨认出被称之为“共同的悲剧”的系统基模，它指出了这一类对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况所造成的共同悲剧。

    《第五项修炼》的作者彼得·圣吉这样描述这个系统基模：

    “个体甲及乙只专注于自己的需要，而非整体的需要。短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动，进而获利更多，而形成很多增强环路：牧人因畜养更多的牲口，增加了财富，因此又鼓励他们畜养更多的牲口。但是，所有个体为了本身的利益所采取的行动总和，形成一个有自己生命的总活动。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体活动的获利开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等到他们体认到共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟了，接着所有的个体都跟着完蛋。”

    “不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它也时常发生在重视分权的企业。譬如，当一些有自主权的地方部门共用同一个支援群体——一个研究团体、一群销售人员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到共有部门足够的关注，因而，每个部门的主管都要求具有较高的优先权。不久之后，共同部门工作人员因接受所有额外的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，最后变得毫无工作效能或离职，而使大家都得不偿失。”

    总之，鼓励“对自我目标的关注胜过对组织目标的关心”的人性弱点，使“对自我目标的关注”恶性膨胀，势必破坏组织的整体管理。这与《孙子兵法》“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”，“故善用兵者，携手若使一人”的整体用兵的思想相抵触，也与学习型组织的系统思考的思想相抵触。彼得·圣吉反复强调说：“企业与人类社会都是一种‘系统’，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，‘牵一发而动全身’。但是，这种影响并不是立竿见影、一一对应的，而常常是要经年累月才完全展现出来。身处系统中的一小部分，人们往往不由自主地倾向于关注系统中的某一片段（或局部），而无法真正把握整体。”本来人们就不易把握整体，现在又火上加油，特意鼓励“关注局部和个人”的做法，正好加剧了人们对整体长远的利益的忽视，而导致共同的悲剧。