二、联手渠道品牌扩张，成就第一；

    1996年，五粮液集团还只有两个品牌——高档酒品牌“五粮液”和低档酒“尖庄”。产品品牌结构极不合理，除了顶级品牌五粮液、低档品牌尖庄外，中高档、中低档产品，五粮液一个都没有。以送礼为主的五粮液市场有限，上升空间不大；低档酒虽然能走量，但利润很低。能够将销售量和利润率结合起来的，只有中档白酒。

    当时全国风起云涌、新人迭出的白酒市场上，孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等鲁酒全是中档白酒。看到了市场蕴含的巨大机会。五粮液决定开始启动自己的多品牌战略。

    1997年，五粮液一口气推出了五粮春、五粮醇、五粮神等多个“五”字头的全国性品牌。五粮液的多品牌战略，现在已经带给它丰厚的回报，2001年仅五粮春的销售收入就突破5亿元。但五粮液刚采取多品牌战略的时候，虽然取得一定成果，但受当时风头正劲的鲁酒挤压，系出名门的五粮液子品牌并没有很快带来丰厚的回报。1997年年低，五粮春的销量只有1000吨。对于五粮液来说，这样的步伐太慢了。

    针对中国白酒市场地域性强、渠道在白酒销售中作用极大的情况，五粮液采取了富有创意、能够快速扩张的措施——地区品牌联营策略。

    促使地区品牌联营策略问世的因素主要是：

    1．各地方都有自己的白酒品牌，并且这些品牌在当地具有地缘优势，影响力很大；

    2．国营的糖烟酒公司在烟酒等产品的流通领域仍发挥着极其重要的作用，而地区品牌往往受到地方糖烟酒公司的大力支持。

    五粮液要成为白酒大王，就要避免和这些各地割据的诸侯们正面竞争；而争取和它们合作。于是，五粮液的地区品牌联营策略问世了。在这种策略指引下，五粮液公司将自己开发、收购的品牌运营权采用“买断经营”的方式，交给代理商或者地区流通企业运营，而五粮液负责为其合作企业进行OEM。用这种方式，虽然利润不高，但没有任何风险，能够迅速实现企业规模扩张。或者由代理商或者流通企业申请商标，五粮液负责开发和生产产品，并提供“五粮液集团”的背书品牌，使品牌和渠道两者相得益彰。这两种策略的运营都很成功，京酒、金六福、浏阳河等均采用这种策略。

    京酒就是其中的一个成功例子。北京市糖业烟酒公司注册了京酒商标，五粮液公司按照北京糖烟酒公司要求生产；京酒的全国独家经销权归北京糖烟酒公司所有。通过这种联姻，京酒在一夜之间就依靠渠道的力量，走上了北京人的饭桌，在与同档次产品的竞争中，渠道对“亲儿子”大力支持，很快让京酒占尽上风。当年京酒的销售量就达到8500吨，远远超过五粮液独立推广的“五粮春”。

    地区联营策略让五粮液避免了和地方品牌的正面冲突，聪明地将各地的流通渠道商变成了自己的盟友。回首看来，五粮液能够和白酒行业的第二拉开差距，居功奇伟的当属区域品牌联营策略。

    正是在这种多品牌战略、区域品牌联营策略指引；五粮液与众多联营品牌在品牌和渠道上互相依托，一方面“五粮液”的品牌背书提升了联营品牌，另一方面，联营品牌投放的大量广告，进一步丰富了五粮液的品牌价值、使品牌无形资产不断上升、积厚。