建立和谐的领导者－员工关系

    西方企业百年来的管理实践，由强调效率的泰勒主义到人类关系运动，再到后来转而注重劳资关系的合理。经验表明，和谐的组织关系能够保证劳资双方的双赢。西方管理界和学术界一直注重员工价值观、工作动机、个人与工作的匹配、组织中的沟通、工作设计、组织凝聚力等课题的研究，目的就在于提高员工的满意度。中国近来终于告别单纯的GDP主义而追求全社会的和谐发展，这是确保中国在今后几十年实现均衡和可持续发展的正确选择。那么，具体到组织内部，怎么缓解领导者与员工因价值观差别而产生的隔阂和矛盾，从而实现组织和谐呢？或许可以尝试采用下面的方法。

    建立基于制度化管理的程序公正，是组织和谐的最根本基础。程序公正是指处理问题的过程是无偏差的，包括在针对员工的决策过程中听取员工的意见、给予员工足够的解释和尊重等。它能促进员工对组织的承诺、提高组织的凝聚力。合理的制度既可以强化企业运行过程中产生的优秀经验，也能解决企业存在的各种问题或瓶颈。它的形成过程一定要遵循“取之于民，用之于民”的原则。

    具体地说，参与制定制度的人要通过深入地观察、了解、分析和思考组织运作的过程，了解制度所要针对的现象当中人们的行动逻辑。为了防止决策者出现偏差，需要探求员工对初步提出的制度的反应和反馈。如果省略这一过程而仅仅照搬优秀同行的制度体系，就会发现制度实施后很快遇到当初本该考虑到的“例外”。某些例外就连制定制度的人都认为是合理的，只好回过头去删除或修改某些规则。在这种情况下，制度从一开始便产生了程序公正问题，造成人心不稳，最终也很难有效地贯彻。

    而只要制度体系的建立是遵循上述程序建立起来的，员工便会高度认同。在这种由制度体系构成的“强情境”中，员工将放弃自己不符合组织目标的个人价值和行为，转而服务于组织的大目标。这一过程将减少员工的个性化价值观给组织带来的损害。我对一些高技术企业的观察表明，只要组织具有明确的规则，多数独生子女或者新生代员工都能很快地调整自己的行为、适应组织的要求。他们注重自我利益、思想开放、行为灵活，一旦意识到在组织当中只有某些行动才能够获得更大的收益时，就会迅速调整。

    当然，不能指望组织的制度体系解决员工管理的所有问题。很多时候，领导者还需要直接面对新生代下属和员工；如果不考虑他们的观念，就指责他们注重自我、无视组织规则，就会激化双方的矛盾。人在处理问题时很容易依赖自己最熟悉的、头脑最先想到的解决方式。研究表明，那些不能容忍模糊局面的人，更容易接受与自己观点相符的信息，并迅速给出结论性的判断，而不再接受与自己观点不一致的新信息，不愿意修正自己的判断（Golec & Federico，2004）。

    事实上，很多企业的领导者便容易犯这种“认知闭合”的毛病。他们拥有辉煌的历史，并且在自己的“戎马生涯”中积累了不少经验，加上他们的地位优势，便很容易在组织中施行英雄式的领导，在与下属的互动中本能地摆出发号施令的架势。显然，这些行为方式都是与新生代的价值观不协调的。面对新生代的员工，领导者需要调整自己的行为方式，采用参与式的、授权式的领导风格，激发他们的工作活力和对组织的承诺。

    新生代的员工也要意识到，适应组织要求是职业工作者所必需的，也是衡量个人职业化程度的重要标志。频繁的跳槽不仅不利于个人职业发展，还浪费工作经验的积累。现有的教育体制本来对学生就业的准备就不够，很多学生在大学阶段连实习的机会都没有，就直接从学生跳到了职员。没有过渡和缓冲的机会，他们只能独自摸索，把刚毕业的第一份和第二份工作当作实习的机会，总结、思考适合自己的职业和企业氛围。

    我建议新生代在每次求职前对工作岗位、性质做全面的了解，选择适合自己发展的职业。一旦进入组织，就要适当地调整自己，遵从组织的规则和要求。要学会在工作中与领导沟通的方式，为自己创造良好的工作环境，让个人发展的空间变得更为宽松。

    企业领导人和新生代员工，这两位在当代中国社会变革中相继登台亮相的主角，真正决定着企业的沉浮。作为组织的领导者，理解新生代员工的价值观、避免将自己的观点强加给他们，并为他们创造相对宽松的工作氛围，成为目前中国很多企业面临的挑战。事实上，新生代的员工也具有很多优点，而他们也注定肩负着改变世界的重任。对我们共同的未来，又岂能放弃？