自信心很强的江总，对于其他人的工作总有些不放心，总想去了解一下，结果造成整个公司只有司令和士兵。中层经理也在抱怨，自己的工作进行了一半，却又要紧跟老总去忙其他的项目，转换性太大，使他们无所适从。

    2004年1月，伴随着新年的钟声，我加入了这家网络技术公司。一年前，由于和这家公司老总江总在一次偶然的机会下相识，双方沟通甚欢，他就邀我加入他们公司。事实证明，这次仓促的选择，只能算是我职业生涯的一次浪花，不能长久。

    只有司令和士兵

    此前，江总曾和我介绍过这家技术公司的背景：公司是由一家财团投资，他们看中了江总的能力和技术，要求他操盘这家公司，而江总的要求是接受他就必须接受他的团队，所以，现在公司的中高层几乎全是江总带来的人。

    用最短的时间，我几乎和公司里一半以上的员工进行了一对一的沟通，听取了大量关于公司的现状情况，尤其和几个中高层谈得很透彻，他们希望我的到来能够改变现在公司里面的一些不和谐状况，并愿意帮助我。

    一个月后，我向江总提交了一份近2万字的工作调查报告。在报告的开头，我这样写道：“在公司的30天里，我只看到了司令和士兵，却看不到师长、团长、旅长等中层干部的影子；看到每一次会议都是司令主持，当司令有事离去时大家立即散会，好像只有司令才能做主；看到司令做着中层干部的工作，中层干着员工干的工作，而员工却像无头的苍蝇不知道应该干什么；看不到充分授权后的小分队作战能力，只看到连基础工作都没有做好的散兵游勇。”

    作为有过大公司财务背景的我，对企业的财务状况和成本收支具有天生的敏感性。由于有财团的支持，公司这几年基本上投入远远大于产出，成本概念还仅仅停留在口头而没有体现在行动上，所以我在报告中又强调了“作为一个企业，财务是其生死线，收支是其呼吸命脉。”

    最后，我提出了改革方案，建议公司必须重点抓四个方面的工作：1、需要建立一支具有执行力的团队；2、需要搭建一支有管理能力的中层团队；3、需要建立一条牵连财务和运营成本的预警机制；4、需要建立一套与2004年任务相匹配的团队和绩效考核制度。

    建立组织框架失败

    报告递上去了大约一周，江总约我边喝着酒边聊着公司的事。江总说：“报告我已经看过了，公司确实有些问题，没你说的那么严重，你是不是有些小题大做了？” 我笑着说：“你看你，整天忙来忙去，好像就忙得是你一个人，你难道不想享受一下看着别人干活的快乐吗？”江总叹了口气：“我也想啊！但你看看，公司里面的那么多事情，我必须事事都得操心，一个操心不到就会出娄子。”“所以嘛，你得退出来，指导着让别人去干。”我旁敲侧击道：“你别忘记了，你是司令。冲锋陷阵的事情你都干了，其他人干嘛去？而且你不给团队锻炼的机会，团队怎么能够成长壮大？”江总不吭气了，慢慢夹着菜喝着酒。最后，他同意了我的改革方案。

    我决定先从公司的组织结构入手，希望可以建立一个由执行能力的中层管理团队。我逐步梳理了每个管理岗位的职责权限，将公司的业务分了几个部分，既能互相协作又可独立操作。随着各个组织条块的分割，大家的责任明晰，公司的工作作风有了一些改善。接着我将财务工作又进行了分类梳理，核算了公司近两年的收支情况，并由此制定了公司2004年的全年预算，以及各部门的成本核算与任务目标。