分别制定了销售渠道策略及销售政策。划分重点市场和围攻战术。

    投入资金招聘销售管理人员。团队建设研究、日常管理研究、促销研究、招商研究等等。

    一场市场攻坚战立刻展开。

    酒水承包，控死终端

    在以往**酿酒公司在若率先进行终端运作，取得了显著的销售业绩，但很快会发现其他经销商也开始直供终端，与其正面展开竞争，并采用高进场费、高开瓶费的恶性竞争方法，为保持企业品牌销量**公司只能继续提高针对服务员的激励，但此时**公司的进店价格已定不能提高，因而不可能继续提高对服务员的激励。为防止其他品牌的渗透和维持销量，如果公司采用这种的方法，只能亏本做酒店，而且由于竞争，对服务员的激励会持续提高形成恶性循环，最终则是“不做终端等死，做终端找死”!

    更换产品品种，抬高价格重新进店，但消费者对一个品牌的认知更多的是从产品认知开始的，如更换产品则会使辛苦建立的产品形象付之一炬，又得和竞争对手处于同一起跑线，重新树立产品形象，同时还要面对消费者对产品更换、口感变化、价格提高而产生的疑惑。

    经过考虑，我们采取了最为有效的方式就是控制酒店的酒水经营，即采取承包酒店的酒水经营权的方法，才能控死终端，掌握竞争的主动权，避免竞争对手恶性提高进店费、开瓶费。参考大城市酒水承包的情况，自本年开始，集中投资承包**地区最大的十家酒店的酒水经营权，通过取消竞品酒品牌的开瓶费、调整竞品产品的方式，使本产品在十家A类酒店中占据主导地位。起到了示范作用！

    “捡西瓜，丢芝麻”

    管理大师德鲁克在论述一个企业如何明确自己的宗旨和使命时就提出了一种可称为“选择性地抛弃”的具体做法，即有计划地淘汰那些不再适合企业发展的旧事物。

    在**内市场，公司并不需做所有的终端，可采取只做10家A、B类形象店，把剩下的市场让给分销商做的方式。

    公司应考虑到这里毕竟还有多家酒水经销商，如果公司直控多数终端，这些经销商则会为了生存而经销别的品牌酒，并会与自己争夺A、B类终端，这样只能树立竞争对手增大了自己的竞争压力。同时，如果控制多数终端会造成自己销售人员、物流设备投资增加、组织臃肿，并加大管理压力，浪费精力。

    公司应操作A、B类形象店，而分销商则操作部分B类和所有的C类店。由于公司已经有左右当地的消费潮流的能力，分销商往往对酒店只送货和结款，根本不用费心去培养消费群体，省心省力而利润又不少，自然安心而不经销其它品牌的酒。

    亲情营销

    口碑效应,延伸亲情魅力、掌握动向,树立消费形象、以人为本,开拓市场契机。

    方案一：服务员是终端销售甚为关键的人，对销量高低有直接的影响，但服务员的工资不高，非常注重物质利益，谁给的物质激励多就推销谁的产品。公司应明白自己的物质激励是有限的，就须加强与服务员的感情交流。

    针对销量最大的3个A类店服务员，每个月各组织一次聚会，具体形式包括吃烧烤、包迪厅跳舞、集中生日晚会等，公司的业务经理应对这三家酒店的服务员熟悉到直呼其名的程度。

    虽然服务员跳槽比较频繁，大多是在本市内，但无论在哪个酒店仍然支持公司，因为公司的感情投入给她们留下了难以磨灭的印象。

    方案二：公司经常与终端老板、经销商的进行沟通、聚会，与其交流经营问题、经验，为经销商和酒店构建了一个良好的交流平台。

    不仅如此，公司更多在关心其家人，例如在其家人过生日时，则提前登门送上贺卡和礼品，若一位经销商的子女就读于某大学，公司应探望，在其放假时，则派车接其回家……

    这样，公司与终端老板、经销商建立了紧密的朋友关系，加强了双方的商业关系的稳定性。

    做企业就是在做人。在商业关系中，往往是“投之以桃，报之以李”，以较少的投入赢得了经销商和终端相关人员的信赖，加深了双方的关系，为以后的长期合作奠定了坚实的基础。

    “产品联姻”

    在一级经销商的选择上，公司一般只选择当地实力较大的酒水经销商，因为他们明白酒水行业的开拓、维护成本巨大，如果实力不足，根本不足以快速、充分开发区域市场，不可能选择小的经销商（可能比较听话）让其在经销过程中逐步开发、逐步发展，因为市场不等人。

    但公司可能遇到一个尴尬的问题，有的待选经销商在经销竞品的产品，因其实力大、经销品种多对新的品牌不甚感兴趣，同时还提出许多经销条件。对此，公司除了用利益、前景、规范的营销政策等来吸引经销商外，还可根据他们还代理其它酒水品种而自己的经销品种不冲突，主动提出交换产品经销，在自己掌控的终端销售。

    此举实现双赢，既丰富了双方的经销品种增加了收入，又加强了与双方的关系来往和利益纽带，相互督促，相互制约，最终达到经销商降低谈判筹码来经销本厂酒的目的，打开了区域市场的大门。