有一个问题是舒尔茨考虑最多的——星巴克如何重新定位？哈佛商学院教授、现代营销之父利维特提出，一家公司发展到一定阶段就必须重新定位，否则可能会因为看不到新竞争者的威胁而衰亡。他以美国铁路公司为例。在汽车业和航空业先后发展过程中，铁路公司对这两种运输方式的威胁熟视无睹，以为竞争仍只停留在铁路公司之间，最终铁路公司日薄西山。利维特指出，这主要是因为铁路公司没有及时重新定位，将目光投向原市场之外。

    舒尔茨也强调，一家公司要有运动员那样的思维，即一旦达到某个高度，就必须重新思考。显然，作为一家“提供咖啡的服务公司”，星巴克的确已经达到了某个该重新思考的高度了。舒尔茨的目光投向了一般人不敢梦想的高点——成为全球最大的品牌。他直言不讳地说：“我们有能力成为世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但这不是一个触手可及的梦。

    进军音乐：机会还是陷阱？

    舒尔茨把他的新梦想的落点放在音乐上。他相信音乐是星巴克朝着世界上最大品牌方向迈进的重要一步。

    去年3月，星巴克首家音乐零售与咖啡厅二合一的新型咖啡厅“赏乐咖啡馆”(Hear Music Coffeehouse)在加利福尼亚州西南部城市圣莫尼卡开张。这是星巴克与其全资子公司——Hear Music唱片零售公司共同推出的。在这里，顾客除了可以喝咖啡外，还可以购买旧光盘，或者在店里的电脑数据库存的数千首歌曲中选择自己喜欢的歌曲，做成非常个性化的光盘。只要花6.99美元，就能买5首歌曲，超过5首的每首加1美元。

    星巴克定于今年8月在西雅图的10个咖啡厅安装可制作CD的个人音乐欣赏台(music-listening station)。其后，将在得克萨斯州推广这种音乐咖啡厅模式。预计明年圣诞节前这样的咖啡厅要达到100家，2005年前超过1000家。

    舒尔茨的野心很大。按他的计划，这不仅仅是增加了一项服务或一种辅助的收入模式。他最终的目标是成为美国最大的音乐零售公司。为此，他希望唱片公司做出专供星巴克网络销售的音乐产品，同时星巴克也可以帮助挖掘新星及开发原创音乐作品。他要改变整个音乐行业。

    舒尔茨认为，进入音乐零售业是星巴克品牌的战略延伸，而且星巴克也有诸多有利条件。在2000年的巅峰时期，美国的唱片零售业市场大约为130亿美元。舒尔茨指出，在传统唱片零售店购买CD或音乐的体验非常糟糕，消费者被大量的音乐制品所淹没，却很难找到自己满意的音乐。另一方面，星巴克的核心顾客定位为25至50岁的富裕人群。他们喜欢传统的音乐电台胜过MTV，但电台之间竞争的结果却是同质化，毫无特色，无法满足他们的需要。此外，在价格大战中伤痕累累的唱片公司，也正在寻找新的分销渠道及新的合作伙伴。这是星巴克切入的有利时机。

    星巴克最大的优势在于客流量大、地理位置优越，该公司每周的客流量大约在3000万左右。舒尔茨很乐观地认为，这些条件加上星巴克的品牌及咖啡厅电脑里储存的海量歌曲，星巴克将会成为任何开有星巴克咖啡厅的城市最大的音乐零售商。他坚信星巴克能够颠覆整个音乐零售业。

    星巴克对音乐业务的开发与其核心的咖啡业务有某些类似之处，即满足顾客的个性化需求。星巴克的口号是：“选你喜欢的歌曲，做你满意的CD。”在音乐咖啡厅里，顾客只要在CD架上拿起任何一张CD，在试听台底下的条码扫描仪上扫一下，盘里的所有歌曲名称，包括对艺人的介绍以及与其他唱片的链接等内容都会显示在电脑屏幕上。如果Hear Music写有相关艺人的评论、对其进行采访，或制作有包括这名艺人的唱片，这些都会被做成链接。顾客不仅可以按风格、艺人或流派选择自己喜欢的歌曲，还可以选择封面图案和唱片标题。

    不可否认的是，星巴克的音乐梦多少带有迷幻的色彩。1999年，星巴克收购Hear Music公司后，开始在它的店里销售Hear Music编辑的CD。尽管有些CD如《艺术家精选》销量不错，但星巴克的音乐业务还是没有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。这种模式的危险性在于可能会破坏星巴克原有的品牌形象，更何况星巴克原来的顾客并不会全部成为其音乐业务的顾客。这意味着它对星巴克未来的收入所做的贡献是值得怀疑的。

    尽管舒尔茨也承认有风险，但他认为音乐不但不会冲淡顾客在星巴克的体验，相反还会加强，进军音乐是舒尔茨再造星巴克的大胆计划的开端。但是，星巴克的品牌及其顾客基础也将因此受到考验。