要克服墨守成规、自我设限的困扰，可以尝试用各种角度思考问题，用不同的方法来界定、解释一项困难。

    如何衡量、增进管理智商？

    令人欣喜的是，管理智商不像IQ，大半靠天生决定，而是可以靠后天学习。

    曼吉斯将这些研究进一步归纳，用三个面向衡量管理智商，大家也可以照表操课，自我锻炼。

    第一个面向：工作方面

    好的管理人才必须提出策略，检视前后逻辑，提供方向与新的计划，并且彻底执行。

    因此，大家在面对问题时，不妨试着从中厘清哪些是比较重要、要优先处理的事。方法是，思考手中的信息与所假设的前提是否正确无误，哪些情况已得到掌握，还需要多知道些什么，如何取得重要的相关信息。

    接着，从各种角度来解析问题、提出种种解决方案。集体讨论、分析各种解决方案中，分别可能遇到哪些问题、如何克服、各有何优缺点。

    例如，如果你是CEO，当公司的营运长指出，基于成本考虑，必须裁员、将许多工作外包时，你该怎么办？

    曼吉斯指出，好的管理人才可能就会问，外包真的比较省吗？外包商能否完全配合公司与客户的要求，达到原来的水平？讨论还有哪些方案，以及可能的结果。

    第二个面向：与他人共事

    这不只是关于个人的喜好与态度，还包括能否细心观察、掌握复杂的人际互动。例如，预期并管理冲突，观察主管群与下属间的互动，与上级和顾客沟通。

    每个人可以多想想在日常工作所接触到、或正在合作的人与团体，各关心哪些事、有哪些动机。预期在沟通过程中一定会有冲突，可能的原因是什么？可以怎样解决？哪些是你能做、哪些是你不能做的？并尝试在各方目标中寻求平衡。

    例如，你是一家强调要遵守阶级沟通伦理的公司的总经理，但是有一名员工还没与他的主管谈过，就要直接找你谈。你该怎么办？

    曼吉斯建议，不妨和那名员工谈谈。他既然知道这项禁忌还越级报告，一定有非比寻常的事。如果发现实情没那么严重，再提醒那名员工这项公司规定。

    第三个面向：自我剖析与调适

    好的CEO也要常常自我反省与修正，倾听别人的建议与批评，认清环境的改变，并藉以修正行为。

    方法是尽量鼓励别人给你建议，对此做出正面的响应与调整。承认自己的视野可能受限，认清自己的偏误，并且勇于认错、改正。但如果认为自己并没有错时，也可以适当地指出对方意见中的问题，并重申自己观点的优势。

    例如，你正要争取一个主管缺，竞争对手是个很会表现、卖弄自己的人。你修改了客户调查中的某些问题，提出公司未来可以改进的方向。但是在报告之后，对手却起身质疑这些调查是无中生有，毫无参考价值。大家都转过头来看你，你该怎么反应？

    有管理智商的人可能不会急于为自己辩护，并指责对方在会议上无一建树。

    你不妨客气地说，也许客户回答这项问卷的比例不够高，所以你会认为这些信息不足以做可靠的参考。但这是最简单、便宜的方法，结果的确有参考性。也许我们可以找出那些不愿意填问卷的客户，并且亲自打电话请教他们的意见。

    这么一来，你就很明确地指出自己的想法可能有哪些偏误，但也有优点，并且做出改正了。

    凭「直觉」做决策不是坏事，关键是了解直觉后面的逻辑。

    西方的管理教育大多教授理性的管理，管理决策有一套决策的逻辑，例如增加顾客终身价值，再根据充足的资料，决定企业的策略和行动方案。因此训练MBA理性的思考，无论是个案还是理论，根据管理逻辑而下结论。但笔者观察到国内的主管，尤其是企业主持人，多是靠「直觉」做决策。举例而言，有位国内企业主告诉笔者其投资哲学：「只要产业对、人对，就进行投资。」至于如何知道产业是否对、人是否对，就是感性直觉的产物。乍看之下，直觉式的决策似乎不科学，但细思之下，还是有些道理。

    首先，国内数据不足或者取得数据的成本高，就算有数据也不一定正确，既然大家都无法预测未来，如何做理性的决策？

    其次，就算有正确的数据，还需要幕僚人力分析数据，国内企业以成本竞争为主，普遍认为幕僚人力为「间接成本」，「间接成本」当然愈少愈好，没有幕僚分析，经理人员只好凭直觉做决策。

    第三，直觉并不是不好，很多经理人员浸淫产业数十年，经验无数，直觉是无数经验累积的主导逻辑（Dominant logic），正确性说不定比学理和理性的分析还要高。

    最后，市场上有淘汰机制，直觉不对的经理人一定早被淘汰，不会存活到现在，既然以前直觉做决定都对，没有道理不能沿用下去。而且，华人是比较感性的民族，自然就遵从直觉做事。

    但是，决策的时空环境开始改变。虽然直觉的决策速度快，但只适合小公司的决策模式，当公司规模开始增加，投资额日益增大，决策错误的代价太大，值得雇用幕僚收集资料分析，再做决策。