有没有管理才能？有没有机会、能不能做个好主管、甚至CEO？就像智力测验一样，现在也有衡量管理能力的指标——管理智商。更棒的是，管理智商不全由天生决定，而是可以靠后天学习、努力锻炼。
发明「管理学」的彼得杜拉克、着有《从A到 A》的柯林斯以及前奇异总裁威尔许有什么共同之处？
他们都是管理专家？对。但是，你可能不知道，他们都笃信卓越的长才能够打造一级的企业，而所谓「卓越长才」，就是管理智商（executive intelligence）。
去年底以来，从北半球的《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《BusinessWeek》到南半球澳洲的《In Business》，都在讨论管理智商。
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到底什么是管理智商？去年底着成《管理智商》这本书的心理学家兼企管顾问曼吉斯，经历八年的研究，找出优秀的管理人才共有的特质，整理出管理智商。
曼吉斯指出，管理智商跟大家很容易联想到的智力、情绪商数（EQ）不同，成功、失败的领导人主要的差别是在认知与解决问题的能力。
有高管理智商的人都有……
拥有高管理智商、成功领导的人，通常有以下特质：
批判性的思考能力
拥有批判性思考能力的人，有特别的看问题的能力，能够正确地找出原因，很快地采取修正行动。他们能做出对的选择，在风险与利益间求取平衡。
例如雅芳的总裁锺彬娴在推出新产品前，就会咨询销售人员，而不只是从上而下发号施令。她曾问销售人员，有多少人自己使用雅芳的产品，结果寥寥无几。大家因而发现雅芳的定位太低，进而推出较高价的产品，打下更大的市场。
前奇异总裁威尔许特别提到，要有批判性的思考能力，得不断自己质问、证明、问对的问题，预期未来会有阻碍。
高执行力
威尔许在接受曼吉斯专访时也指出，曾看到很多政策失败的原因，就是计划很好，却没有彻底执行，追踪结果。
畅销书《执行力》推翻了伟大领导者只从事高层次思考的迷思，认为为了确保新政策有效推行，高阶主管要亲身涉入，甚至一起执行细节。
朗讯科技总裁拉索在AT＆T任职时，就是这么做。她要求大家打破职场的阶级障碍，有任何意见都可以直接找主管谈，向上反映。如果主管没有响应，就来找她。结果她因此更了解基层员工的想法，公司也避免了错误的决定。
有高管理智商的人不会……
曼吉斯也归纳了失败的人共有的特质：
过分迷信速度
太多CEO过分讲求速度，好像高速运作就是一种美德，快就是好，慢就是不好。在分秒必争的商业社会，尽快做成种种决策的确很重要。但有时候多花一点时间搜集信息、问对的问题，恐怕更是关键。否则一旦走错方向，加速前行只会更快跌落山崖。
百事可乐集团的零食商Frito-Lay有回把促销活动印在产品包装的背面，因为如果印在正面很丑、很干扰客户。但是结果变成，很多客户不知道他们有这个促销。
Frito-Lay因而讨论，要怎样尽快地重新包装、上架。然而CEO罗森菲德认为，不管把促销细节印在正面还是背面，消费者只要拿起这个产品都会看到。最重要的是，如何让消费者愿意从货架上选择他们的产品。这时，大家才想到还有其它的促销方法，例如登广告、在店里放广播等。罗森菲德说，这就是「要慢慢来才走得快」的道理。
要避免追求速度的迷思，可以多思考、分辨主要目标与其它考虑，质问目前的假设是否正确，弄清楚该做什么以及可能出现的后果。
过分乐观与自信
过分乐观或自信并不是指性格中的傲慢或自我膨胀，而是人们常不自觉地高估了自己了解一件事情的程度，忽略了解决问题所缺乏的关键信息。
因为这样，我们常用自己简单的认知妄断结果，也没有彻底了解到底会遇到什么问题。
偏差地相信可得的信息
人们常以为手边现成、最容易得到的信息就是最重要、最相关的消息。但事实不然。
美国私募基金德州太平洋集团的主管们，就对信息一向有「健康的质疑」。他们在看一项数据时，都会质问来源、正确性，与要解决的问题间的相关性，以及能否充分解释问题。
要避免这项偏差，最重要的关键就是不断地往下挖，最有用的见解常常藏在表相背后。
画地自限、墨守成规
当我们下楼时，常常假设每一阶的高度是一样的，所以很多人根本不低头看路。但如果最后两阶的高度不一样，就要摔得四脚朝天了。
我们不可能在爬楼梯时仔细衡量每一阶的高度，但在做事时却不能假设凡事如常，自限于原来的框架，以为以前这样都不会有问题，以后就必当如此。
因为这让人忽略了许多事情有更多不同的选择，有更好的发展。
例如，巧克力包覆的花生夹心饼干Reeses一向是食品商Hershey的明星产品。所以他们在开会时，总以为Reeses没问题，每年成长个位数，它一直就是这样。但蓝尼接掌CEO后质问，何以如此？并要大家想想还有什么办法可以让Reeses表现更好。于是大家就想出可以有不同的包装，也把它做成愈来愈热卖的长条型的营养补充棒，而重新点燃了这项成熟产品的冲劲。
