而华为则坚持自己的战略投资方案。因此，没有什么实质性的进展。这一幕也在华为邀请的其他的战略投资者身上重演。 这些跨国公司有的建议与华为在某些特定产品领域开展合作，有的希望能与华为成立“最好只有两方”的合资公司。况且在一些跨国公司看来，华为是一家非上市公司，其财务内涵可以保密，在这样一种情况下，合作会变得复杂。 在与跨国公司的谈判过程中，华为的资本合作模式也在不断地发生衍变，任正非基本放弃了与一批世界级企业同时建立战略资本关系，实现华为公司整体上市的不切实际的想法。2003年，和美国思科之间的知识产权官司，使得已走出国门的华为产生了欧美海外市场拓展的危机，从而加速了与3COM成立“只有两方”的合资公司的进程。 在合资过程中，华为发现了自己的非核心业务和未来趋势性业务，在这些跨国公司眼中，也同样能产生的巨大的附加值，一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与+海底光缆工程系统公司成立“华海通”。 “这些合资公司，在某种意义上来讲，是华为最终资本策略的部分尝试。”熟知华为内幕的人士认为。他透露，早在2004年开始，华为制定了先分拆后上市的思路。“华为最终会将各个业务块分开，分别引入战略投资者，再实现分别上市。” 另类”战略投资 华为将对新市场的探索和转型放在体外，始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式，使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失败，企业就会伤筋动骨。

    被采访的对象大都认同，华为正在用相对“另类”的模式打造一个庞大的华为“系”。 这种另类体现在两个方面，它不同于西方公司譬如思科、微软那样，凭借手中的资本，购并相关的技术型公司，以做全自己的产品线和扩大市场份额；也不同于联想、明基、TCL那样，以“看上去较低的价格”收购大公司已成型的标准化了的产品线，试图借助对方已有的市场资源和品牌，来实现“规模化”“国际化”。 在Frost & Sullivan（中国）公司总裁王煜全看来，就目前而言，华为的这种模式是成功的。“华为是一家真正意义上的国际化公司。” 王煜全说，“这体现在华为真正操作实力上的国际化和操作方式上的国际化。华为与跨国巨头的合作，遵循的是战略投资，而非风险投资。” 王煜全认为，华为将对新市场的探索和转型放在体外，始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式，使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想，则是风险投资的做法，投资一旦失败，企业就会伤筋动骨。 “企业的发展要循序渐进，要先学会爬，再学走，然后再学跑，这是企业做到的最高境界。” 王煜全说，“在国外还没有学会如何掌握和控制一个企业时，就用资本的方式来运作，就是没学会走，就开始跑了。你接上一个大摊子，没有调整别的企业的能力，怎么可能赚钱？只能是赌CEO 。” “华为做事的方式是，先让小狼去试试，看有没有肉。如果有，大狼全力跟进。”熟知华为内幕人士这样认为，“华三模式的成功，必定刺激华为在这一模式选择上的加速度。但华为这一成功模式，很难复制。” 第一，华为民营企业的身份，决定了华为可以自由地选择对外的合作对象和合作模式。华为的非上市公司身份，使得华为避免了冗长的审核与决策过程。“论实力，中兴也较强势地对外合作，但它既是上市公司，又是国有企业。其资本结构不方便迅捷合资并做大合资公司。” 第二，跟华为的形象和实力有关。“象华为这样有知名度的企业，在国内并不多见。而国内有知名度的企业，大多是‘贸、工、技’起家，譬如做PC的公司，在产品和技术上没有太多的话语权，如果和跨国公司合资，只能是‘以市场换技术’，最终还是被人牵着鼻子走。” 第三，跟华为的资本需求有关。熟知华为内幕人士认为，华为在18年的发展过程中，积累了大量的人才，在一些还未明朗的趋势性或前瞻性领域，养这么多的人才需要大规模的人力资源成本。而华为不是上市公司，无法从资本市场上去筹集资金，所以“以人才和技术换投资”成为华为的一条捷径。

    “早期，华为曾经试图通过员工内部创业，来降低人力资源成本。” 熟知华为内幕人士说，“但最终证明是行不通的，这些内部员工出去创业的公司，譬如港湾、钧天等，在势力形成后，纠集在一起，对华为形成威胁。”