在面向特定细分客户群设计价值定位时，“客户认同型企业”专注于全方位的客户体验，它们意识到，客户将在多个接触点（包括购买、服务与支持、升级和计费等）与组织各个部门进行互动。只有充分重视客户在各个接触点的体验，公司才能将客户变成满意的忠诚拥护者。

    客户体验vs评估指标

    公司价值传递出问题导致客户丢失的可能性并不比价值定位问题的可能性小。公司经常忘记：决定增长的是遵守诺言，而非许下诺言。更为糟糕的是，企业可能知道其对全方位客户体验负责，但通常未能意识到：传递价值的一线员工在公司内最不受尊重，而且常常职位卑微。

    为了确保有效地传递价值，“客户认同型企业”通常运用两大法宝。第一大法宝是态度，“客户认同型企业”将每次客户互动都视为宝贵资源。它们理解，数据挖掘和客户服务系统有助于公司评估客户所想，但公司价值传递效果却决定于客户评价，最成功的企业每天都竭力倾听客户的真实声音。第二大法宝是组织，它们建立职能交叉型团队，从市场营销到供应链管理的员工都参与其中，激励他们在全方位客户体验中，以协调一致、准确无误的方式，实现目标价值定位。这些企业认识到，实际上，客户并不关心公司哪个职能部门响应其需求，或者成本效益如何，他们只是希望公司信守承诺。

    对于倾听客户并提供所需产品，爱尔兰百货连锁集团Superquinn深谙此道。公司创始人argalQuinn每个月都要走访每个店铺与顾客交谈，他每月还会两次邀请12名顾客参与2小时的圆桌会议，向顾客询问公司服务各个层面的情况。

    有一次Quinn了解到一位高管竭力降低成本的措施在无意中破坏了顾客购物体验。Superquinn承诺“新鲜面包日日烤”，这意味着商店每晚要将数万只剩余面包无偿分给慈善机构，这位高管对此感到震惊，于是下令：对于下午3点以后烤制的面包，其销售时间延长至第二天下午3点。面包销量因此而大幅下跌，Quinn说，“顾客告诉我们，新鲜面包的香味，是他们光临本店的原因之一。”有鉴于此，Quinn停止了这一成本节约措施，每隔四小时烤制新面包。虽然面包浪费增加30%，但面包房销量却增加35%、利润攀升10%。Superquinn的经验表明，即使是初衷很好的运营改善措施，也可能对客户带来并非所愿的后果。

    众所周知，最佳评估指标要简单易懂，但在取悦客户与保持高效运营之间寻求平衡却很复杂。在调查研究中，贝恩公司发现如下趋势，我们称之为“三三制”原则。1/3的公司运营有效性评估指标对客户无负面影响，甚至还可能增加收入机会。例如，银行通过客户保持率评估指标发现，新客户最有可能在第一个月流失，于是决定在每个新客户开户一周之内打电话了解情况；1/3的评估指标通常有损客户体验，其造成的收入损失远远高于任何成本收益。例如在英国，某地有线电视公司奖励一日之内完成规定电话服务支持量的服务工程师。这样，当服务代表意识到客户的问题需要数小时才能解决时，他们就推掉不解决，客户则怒火中烧束手无策；还有1/3的运营评估指标需求在职能部门间进行探讨，了解是否可用，避免破坏在节约成本与服务客户之间实现的最佳平衡。

    非正式评估指标也很重要———毕竟，客户在意的不是数字。

    最后，“客户认同型企业”认识到，了解客户的真正需求并有针对性地提供产品与服务并非一蹴而就的事———这实际上是它们每天做生意的基本方式。当然，这些企业的领导都意识到，除了设计并传递合适的价值定位之外，还必须发展重复执行的能力。为此，它们斥巨资建立有效流程与关键客户保持实时沟通，这并不意味着搜集大量数据———可能让公司迷信数据而对客户需求视而不见，而是深入了解实时反馈、真正领悟客户需求。

    （本文作者陈鲍康文是贝恩香港的合伙人，James Allen是贝恩伦敦合伙人，Frederick F.Reichheld是贝恩波士顿荣誉董事，Barney Hamilton是贝恩伦敦合伙人,Rob Markey是贝恩纽约合伙人。）