华帝公司在联盟方面也做了很多尝试。自成立以来，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，首先与经销商结成共同体关系。为了保障经销商利益，华帝通过严格的渠道价格管理，使经销商能有10%的毛利。此外，华帝严格控制销售终端的密度，防止终端太密导致经销商收益下降。

    2000年5月，华帝还和万家乐强强联合，结成“万华联盟”，共同推广“强排热水器”的标准。华帝与万家乐的合作推进了热水器强排标准的制定和推广。“万华联盟”无论对整个行业，还是对联盟的两家企业都是建设性的。对行业来说，在“万华联盟”的影响下，众多热水器企业积极响应国家“禁直推强”的热水器产业政策，促成了新标准的制定和推广，热水器产品迅速升级换代，燃气热水器的行业秩序和产业结构得到合理的调整。对企业来说，通过提高行业进入壁垒，有助于将来抵御实力雄厚的外资企业的入侵。华帝与万家乐的联盟，不失为主动出击、未雨绸缪的好办法。

    影响竞争战略选择的其他因素

    差别化经营的内涵，除了上述之外，还包括企业供应链管理、业务流程的重新设计等。差别化经营可以是多种经营手段的组合，组合得越好，威力越大。中小企业改变现状的热情最高，离客户更近，反应快，行动迅捷，忧患意识强，这是中小企业普遍具有的优点。快速、低成本、专注应该成为中小企业竞争战略中的必要要素。

    在实际的战略选择中，中小企业要考虑很多其他因素。在动态的行业中，竞争战略的重心应该放在快速响应市场、产品创新等方面，在静态的行业中，竞争战略的重心应该放在提高成本效率；当行业处于成长期时，企业要抓住扩张的机会，竞争战略的重心应该放在降低价格、扩大渠道；在技术密集型行业，企业应该把研发作为实现突破的要点；行业内产品同质化越明显，中小企业就越是要依靠价格战、销售渠道和区域市场选择。此外，选择竞争战略还与企业的战略目标有关。

    迈克尔·波特——有效战略的五大特点

    1．要有一个独特的价值诉求。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？寻求什么样的相应价格？企业的选择要和竞争对手有所不同。如果想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。

    2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。

    3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使竞争对手很难模仿。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。

    4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。企业的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效，这当然很难办到。

    5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。这并不意味着永远一成不变，首先要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施战略。