2000年前后，国外通信公司开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为争夺国内地盘。华为再一次面临“逼上梁山”的选择。“头狼”任正非当时做出判断：“不趁短暂的领先，尽快抢占市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即。们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”之后，华为开始全力突围，杀向国际市场。

    “以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就做极大的，集中人力、物力和财力，实现重点突破。”这是华为对海外市场争夺的度。

    1999年华为的海外业务收5300万美元，占其总营业额还不到4%，2000年1.28亿美元，2001年为3.28亿美元，2002年5.52亿美元，2003年海外收入10.5亿美元，占27%，2004年海外收入22.8亿美元，占40%，2005年上半年它在中国大陆以外的销售额为24.7亿美元，占整个销售额的61%。华为建立了9个地区部(中国是其中之一)，共50多个驻外单位，3000多名海外员工，产品已进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国新加坡、韩国等40多个国家和地区。

    成功的基因是什么

    中国“土狼”何以能驰骋国际市场呢？

    理论界有两种大相径庭的看法，一是认为中国企业因为起点低，发展不成熟，很难栖身国际市场；另一种观点认为，在传统行业领域，中国企业可能短时间无法缩短国外企业在技术和管理及市场上的优势，但在某些新兴的技术领域，国内企业有赶超国外企业的可能性

    华为和中兴的实践表明后一种可能是可以实现的。它们的成功并非偶然。除了客观环境因素，如正好赶上国家对电信领域的大投入，优惠政策扶持，国内竞争对手少，国外电信相关技术也起步不久等原因之外，“土狼”们自身的一些基因起到了决定性的作用。

    1. 敢于将巨额资金投入研发。华为和中兴每年在产品研发上的投入都超过了年销售额的10%，西方国家的平均平是3%~5%，而国内大部分企业的这个比例在1%左右，根据Gartner的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%。甚至比诺基亚、阿尔卡特和思科还高。在这么高强度的研发投入下，中兴和华为都拥有了相当多的发明专利，中兴和华为都能立足于掌握主知识产权和核心技术，在国内通信行业中已处于领先地位，在国际上也已摆脱了技术追随者的角色，正在国际型自主创新企业迈进。据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中85%属于发明专利专利；申请连年高于100%增长，年度专利申请量突破1000件。而中兴仅手机专利就在国产手机制造商中名列第一。

    2. “俭”。无论是制造成本还是市销售、研发成本都控制到远低于国外竞争对手水平，而产品无论从技术还是质量上却不比国外产品低。通信设备成本主要包三部分：设计开发成本、制造成本和安装与售后服务成本。同样的产品，中国的设计和制造成本都比较低,华为的价格比其他国际竞争对手的价格低30%~50%；中国技术人员工资相对西方国家低，花一样多的钱可以派出更多的现场技术支持和售后服务人员，提供更的服务质量。中国研发人员的成本是欧洲的五分之一，是美洲的八分之一。这使得“土狼”的产品虽然比国外公司的价格，但仍能保证不错的盈利水平。

    3. “猛”。看准目标后快速动员，集中力量聚而歼之。华为和中兴在研发和市场上步调惊人的一致，都是国内最早自行研制程控交换机，之后都进入了数据通信、移动通讯和光通信领域，华为至将研究机构直接设在欧美，以近距离地与国际电信巨头展开技术竞赛。以华为开发3G移动通讯产品为例，在国内还为上不上3G，采用何种标准争执不，市场前景一片迷茫时，华为已经精研多年，投入多达60亿元，研发部门接近五六千人。为了掌握3G核心技术，华为还在瑞典、美国和俄罗斯成立无线研究所，招聘欧美和俄罗斯无线专家组成国际化开发团队，积极拓展海外市场，华为开3G比国外晚几年，但是直接采用更先进的R4标准，取得了技术方面半年到一年时间的领先，在国际新增市场争夺方面，明显处于优势。在服务的快速响应面，能在客户提出请求后迅速到达现场，投入比国外同行多几倍的技术人员进行售后服务。

    中国“土狼”们是令人敬畏的，它们具备非常明显的成本优势，能够忍受更低的利润率，愿意开发规模较小的市场以普遍低于国际对手的报价、无可比拟的研发能力，以及令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程。