中国企业愿意开发规模较小的市场，以普遍低于国际对手的报价，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程。

    中国企业的跨国经营目前正在成为国内经济的一个热点议题，特别是如何让国内企业“走出去”，在日益国际化的市场上占据主动，拓展生存与发展空间，是每个政治家、经济学家企业家应该思考的问题。对此，中兴通讯董事长侯为贵用一句通俗的话概括为“国内国外市场其实是一样的，你不做人家的，人家就会做你的”。审视中国企业的海外拓展状况，通信装备制造业是个亮点，在这个领域，中国已有相当强的国际竞争力，为中国企业跨出国门，经营海外市场有很好的示范和借鉴意义。

    华为的勇猛VS中兴的稳健

    代表中国通讯制造业最强大容的“巨大中华”的“华为技术”和“中兴通讯”是值得大书特书的两家在国际电信市场上表现出众的中国高技术企业。中国企业以低廉的成本制造为国际市场供应了大量的普通产品，也有一些技术型企业，如TCL、康佳、海尔等公司在海外建立了据点，利用传统的比优势占有了一定的市场份额，但像华为和中兴这样在高技术领域能与国际电信巨头同场竞技的国内企业很少见的。

    华为和中兴的海外销售额占总销售额的比例分别达到了60%和40%，已经显现出国际型企业的端倪，尽管和通讯行业的国际巨头，如西门子、朗讯、北电等还无法对比，但中国“土狼”的发展速度已远远超过了“洋狼”们的业务增长率国际通讯市场不再敢忽视这些来自中国本土的狼，“土狼”正在以超常速度吞食着国际市场份额。

    同样是中国企业的类拔萃者,华为与中兴作为同行和竞争对手，表现出不同的特点。在产品线的设置上，两家企业几乎都在做同类型的产品，研发着相似的技术，在市场上也时常兵戎相见。

    中兴一直坚持稳健的 “现金流第一，利润第二，规模第三” 的财务政策和经营战略，在具有较大不确定性的电信市场上，最大限度地规避了市场风险，成功把握了CDMA、小灵通、手机等近年来几乎所有重大市场机遇。这个策略被誉为中兴深得中庸之道，体现在对产品组合的搭配和产品导入时机不温不火的把握。中兴注意把握手机、光通信设备、数据通信设备和网络接入设备四大类主营产品生命周期的互补性，在一个时期，推出的产品组合往往既有现金流型产品，同时进行导入期产品研发，因此整体上体现出充裕的现金流和稳定的利润水平。中兴的前16年发展速度达到70%，近4年也达到了30%左右的综合成长率。

    1998~2000年间，程控交换机市场放缓，而移动通讯、数据通信和光通信兴起，中兴开始尝试策略性地进入自己有技术优势的处于导入和成长期之间阶段的移动、数据和光通信产品，2002年这些产品进入了成长和成熟期，中兴又开始手机研发，2003年起成为新的业务增长点。中兴的稳健还体现在几乎很少在产品的导入初期进入，而是在导入期的后期甚至是推迟到品成长期再介入，从中兴切入光通信产品市场的时机来看，早在1982年烽火科技就进入了光通信领域，现在已成为国内第二大光通信产品供应商，而中兴是从1998年开始投入的，目前市场份额排在第三位。

    相比之下，华为却更具有狼性。华为的SDH光传输技术的研发始于1995年。在6年的时间内，共投入了12亿元人民币的研发经费和4300多人/年的科研力量，这些产品2001年就为华为带来了60多亿元的市场销售额，目前华为在这一市场排名第一，在2004年曾跃居全球市场占有率第二的位置。