我开始招人，人力资源的诀窍其实就是四个字“选育用留”但实施起来的时候才发现只有经历过了才能懂得他的关键。首先选，选择的标准是什么？一百个人有一百个标准，我的标准是不太看重学历，不看重毕业的院校，因为我从中出来，直到销售需要的不是这些，我选人的标准就是两点，勤奋和做事有原则。唯有勤奋才能谈到其他，没有勤奋什么都不要谈起，第二点，是要有做事的原则，没有原则的人是可怕的，很多好好的事业会被没有原则的人毁于一旦，可惜，我意识到了，但没有做好这一点的把关，当然是后话了。

    老总得意思是选择出三个适用后淘汰一个，留下两个销售加上我还有三个工程师应付华南市场绰绰有余，我选择出来了三个，适用一个月后我给其中表现最出色的一个转正，但这时我的人性弱点表露无疑，我觉得淘汰一个太残酷，无论如何一个人就是创造不出效益但养活自己应该没有问题，于是剩下两个我都留下来了。呵呵，这个决定为我后来留下了很大的隐患，当时是真的什么都不懂，不懂得公司运作的规律，不懂得这样做不是仁慈是最大的不负责任

    选择完毕后就是“育”了，于是我在广州培训销售流程和销售技巧，年底公司技术副总亲自到广州进行了产品知识的培训。做完“培育”后，就是定下适用华南的自己的制度，因为我一直觉得总部的制度少（和我老总的管理思路有关，他一再强调，条条框框多了，活力就少，这点我信服，但我觉得光要活力也不是长久之计，公司的企业文化还是要有一些基本制度支撑的）。于是我制定了最基本作息制度，奖惩制度（奖励的办法参照公司的总的原则），建立信息库的制度，每日、每周、每季度的报表制度等等，然后带领大家开始出去冲杀。

    这个时候问题出现了，以前我在总部那是我们势力范围，没有任何一家公司可以和我们全面开战，但在华南就完全不同了，这里有很多地方的强势公司，你做了多少工作他都要过来吃一口，你不让他吃事情还真不好办，让你做的单子特别别扭，而且感觉就是如履薄冰，时刻都有可能翻船，在面对两次这种现象后，我开始意识到公司在华南有一件应该早就做的事情但没有做，那就是理顺华南各个地区的代理渠道，虽然公司一直以直销为主，但在势力范围外，必须结合一些地方强势公司这样做起事情来才能事半功倍，于是我又开始整理整个华南的分销网络，做过的朋友都知道了，整理网络这件事想做好还真不容易，因为很多事情我们试探不起，说过了我们公司是行业老大，而且我一直做的比较顺，丢单子是很难让我承受的一件事。总之，经历了很多事情后，华南的网络在我去后的四个月左右的时间基本理顺了。          销售小兵的"极速"历炼

    到第二年四月份的时候，华南的销售额已经是我去的前一年的两倍了。但这个时候问题又出现了，就是所有的单子都是我在外孤军奋战签的，那我还要这个团队干什么？于是，几番思考后我决定把几个特别有把握的单子给新销售员让他们体会，而且这个过程我少插手，这是一个至今都让我难过的决定，我方出去了两个基本已经定下来的单子，投标前销售员给我的反馈都是有百分百把握，于是，五月底我就把投标的任务全部交给了新人，回北京年中述职去了。刚到北京，坏消息传来，单子丢了，我都不知道怎么形容我当时的感觉，仿佛五雷轰顶一样，人发蒙，就是不敢相信这是真的，不是一切都在按计划进展吗？

    于是我知道这个责任必须我承担下来，因为这确实不是销售员的责任，我相信了销售员的每一步报告，只说明了一点，我对他们的判断能力认识从头就是错误的，我应该多带带，详细观察后才开始相信，可是我没做这个事情，我在述职的时候承担了责任。

    但接下来我带销售员的事情又没有了结果，原因是非典开始在全国风声鹤唳草木皆兵。广州非典开始的时候政府力主不严重，所以我也没有太重视，在广州非典期间，我口罩都没有带过。五、六月份非典北京蔓延，人员一批一批地倒下，这个时候必须出门做的销售单子你怎么可能让销售员去做？所以那段日子的单子又都是我一个人在外面忙活，就这样四月份到十月份所有的客户购买计划全部搁置，但单子不跟还是不行的，我就这样跟着，到了年底，又签订了几份合同，都是非典期间谈好的。非典就这样把握的练兵计划打消了，把我年初雄心勃勃破一千万的销售计划打乱了，不过，华南的销售还是创造了历史新高。

    后来发生了很多的事情，牵扯到太多的人太多的事我就不多说了，不然牵扯到的同事看到了这篇帖子会不高兴的。
    总结两年的华南地区销售的管理，我知道自己很多事情做得都不到位，才知道管理是一门艺术，是一门深奥的艺术，不是销售能力突出的就可以做好这个职位。