6、黄宗羲定律

    黄宗羲定律因为我国的农村税费改革，又被广大的学者提到一个相当的高度上来讨论。黄宗羲定律描述的是关于国家税制的问题，揭示了历史上政府原本想降低税赋，而改革的结果却是增加了税赋的现象。将黄宗羲定律从国家税赋移植到企业管理方面，则揭示了企业所有者和企业雇员之间的深刻的关系。非常遗憾的是，黄宗羲定律也象阴影一样在笼罩着企业。

    在国家是税赋的问题，而在企业则是报酬的问题。赋税是国家财政的主要来源，主要来自于人民。而企业的利润虽然是来自于收入，但是还是可以归结为来自于人力资源。每个企业几乎都面临员工报酬的问题。对于所有者而言，也做过很多想为员工提升报酬的努力，但是努力的结果不是提升报酬而是降低报酬。国家因税赋的问题民不聊生，企业因工资的问题人心浮动。

    降低企业在报酬方面的影响，主要需要解决三个方面的问题：

    首先是岗位评价的问题。到底一个员工消耗了多少资源，创造了什么样的效益，应该给予什么样的报酬。简单的说就是每一个员工、每一个岗位都是一个事业单元，是一个利润中心，要为利润承担责任。这些事情说起来简单，而实际上实施起来需要很多年的持续努力。

    其次是报酬率的设定。企业自然有利润的目标，同样也需要有报酬率的目标，原则上只要公司的赢利水平是稳定的，员工的报酬率应该也是稳定的。公司的赢利水平不断提升，员工的报酬率也应该稳步提升。公司的赢利提升不应该高于员工报酬率的提升。

    而实际上，因为不能完全评价每一个员工的价值，员工的报酬很大程度上不是由员工的贡献决定的，而是由约定俗成的一些标准以及社会工资水平所决定的。不同的企业、不同的岗位，员工所占用的资源差异是非常大的。

    但愿黄宗羲定律能够给企业的人力资源管理提供一种新的思维方式。

    7、五世而斩定律

    在我的印象当中，近几年来对于民营企业的传承问题议论是非常多的。“富不过三代”，似乎是中国特色的魔咒。而对于企业而言，传承的问题是关乎到企业生存的关键问题之一。而传承的核心指向是用人的标准问题。

    党一直教育干部、教育人民要具备科学发展观。而对于企业的可持续发展而言，对于企业的百年品牌的愿景而言，首先需要明确的就是什么是可以持续发展的核心和基础。

    经常有人说这样一句话：三年发展靠机遇，五年发展靠领导，十年发展靠制度，百年发展靠文化。这四句话可以归结为三个方面的内容：即业务模式、制度模式及文化模式。行业机遇对于行业中的每个企业都是一样的，但是并非所有的企业都能够得到持续快速的发展，差异来源于业务思维以及业务思维指导之下的具体的、相对稳定的业务模式。对于很多企业来说，还在业务模式的探索阶段，而经常性的变更业务模式也让很多企业丧失很多的市场机会、浪费了宝贵的时间成本。制度模式，简单的说是制度产生、运行、修订、执行的一套系统。在中国的企业中，绝大多数的企业都还缺乏制度模式，就形成了都知道制度重要，但是并不知道制度如何产生、如何执行的问题，甚至以潜规则代替制度。在民营企业中，有一种制度模式，即领导者推进制度建设，然后抽身事外，这些企业都获得了巨大的成功，比如蒙牛，比如海尔。这种制度模式就是典型的“明智专制”。而“明智专制”受到的最大挑战就是制度和权威之间的博弈。我个人认为，目前企业制度模式的缺乏和摇摆不定是制约企业长期发展的最大的瓶颈。文化的模式说起来要更宽泛一些，而实际上不论是业务模式还是制度模式，其核心都是来自与企业的文化。但是企业的文化不等于老板的文化，老板有想法可能让企业有想法，但是老板会死、会老、会犯错误。因此，文化模式根源上还是一种决策模式，是老板们必须要考虑的问题，要什么样的文化，自己是什么样的文化，如何进行长期的文化重塑等等。

    中国企业能不能摆脱富不过三代的命运，核心还在于对于软性的投入的考量，对于制度建设的理解和实施。

    8、权大欺主定律

    功高镇主的结果往往就是鸟尽弓藏，但是在历史上也不能对鸟尽弓藏有太多的指责，因为毕竟有太多权大欺主甚至反叛的案例。权大欺主和鸟尽弓藏是跷跷板的两端，如何掌握平衡往往是衡量一个统治者是否伟大的重要评价标准。

    企业中的情形也有类似的情况。放权意味着风险，而控制意味着效率的降低，如何把握平衡？平衡是有效的办法吗？

    在目前的很多企业中，采用的是控制重于放权的管理思想。在这种情况下，还诞生了很多的管理理论。但是问题的核心在于，企业管理是基于人的管理还是基于制度的管理。如果基于人，放权意味着信任，控制意味着不信任，是一种信任管理。如果是基于制度的的管理，是制度产生约束，和信任不信任没有太大的关联。

    其实，在这个方面，毕竟企业和国家之间还是有一些区别的。国家机器的获得将掩盖所有问题，所谓成王败寇。而企业是在现实社会环境中运行的，本身就收到了相当的制度约束。所以对于企业而言，首先是转变思维的问题，只要是基于人的管理，基于信任的管理，基于血缘或关系的管理，必然会产生权大欺主的结果，再控制都没有作用。如果是采用基于制度的管理，问题将演变成如何建立制度、执行制度、反馈及修改制度的问题。当制度体系建立起来之后，会产生自然的约束力。而归根结底，企业制度能否发挥作用，还在于老板的思维。

    可以这样说，老板跳不出人治的怪圈，改不了用潜规则代替制度的从企业创立就存在的老毛病，权大欺主永远都是巨大的风险。

    9、皮毛定律

    皮之不存，毛之焉附。老祖宗总是用非常精辟的语言来体现自己的智慧。在中国历史上，有很多关于皮毛定律的应用，而最典型的就是对于君本还是民本的论述。

    皮毛定律最终探究是什么更重要的问题，对于企业的管理及企业家的思维有很多现实性的启示。这些探询可以让企业家和管理者将更多的精力放在那些有价值的问题上面。

    比如关于企业是多元化还是专业化的问题。其实多元化还是专业化都是毛的问题，关键还是要清楚多元化还是专业化背后的支撑是什么，什么是企业根本的生存之道，这才是皮的问题。往往我们会在毛的问题上耗费大量的时间而忽略了对皮的问题的思考。

    比如关于企业核心能力的问题。企业的销售规模、利润率、销售量、品牌无形资产等等这些东西实际上都是毛的问题，而是什么因素决定了这些毛的问题呢？可能是一种新的业务模式，可能是一项技术突破，可能是一种管理创新，找到这些原因，才能让企业找到自己真正的核心能力，而不至于迷失了方向。

    10、枪杆子里面出政权定律

    中国历史，就是5000年的暴力斗争史。在暴力斗争中，力量在很大程度上成了决定了资源的配置权力。所以，我们才有了“枪杆子里面出政权”的铁律。不论是哪一个朝代，武装力量都是决定国家命运的东西。

    将这种理解迁移到企业之中，我们需要探究的是——企业的枪杆子是什么。纵观改革开放之后中国企业发展的短短的历程，我们发现，企业在不同发展阶段的枪杆子的定义是不完全一致的。在最初的时候，可能胆量成了最大的枪杆子；其次，资源的聚集能力成了最大的枪杆子；而目前，营销和管理可能是企业最大的枪杆子。

    当然，企业的竞争归根到底是资源的竞争，从来只有强胜弱而不是弱胜强，之所以有以弱胜强的案例，是因为局部的优势而产生的。在这种局部或全局的优势产生的过程中，营销和管理将是重要的作用因素。

    可能很多企业的决策人对于营销和管理缺乏系统的知识，但是却有非常深刻的理解。而对于目前的企业发展阶段而言，谁的营销和管理做得更好一些，企业的资源利用效率更高一些，就会获得多一些的话语权。

    在这种意义上，企业的所有者必须关注营销和管理、了解营销和管理、深刻的理解营销和管理。当然，关注、了解不是说企业老板必须亲历亲为，而是时刻关注目前竞争条件下的营销策略和管理思维。这也是企业长命的一宗法宝。

    小计：想到哪里写到哪里，洋洋洒洒，已经几千字了。回头看看，好像每个问题都没有真正的说清楚。妄图用拙劣的文字陈述朴素的道理，作者无意，希望读者有心。能够给读者一点启示、一点思考、一点谈资，吾愿足矣。