经销商只是产品的过手商，而非生产方，培育市场本应就是厂家的事情。经销商自己投入来培育市场显然没有必要，而专业经销商必然要对市场进行培育和引导，从安全角度来说，这培育出来的市场其实是生产厂家的，而非经销商的。若是专业经销商所从事的领域较为先进，短期内还形成了成熟运转状态 ，那经销商还得顶着凛冽的寒风，苦等着春天到来，这样就导致了经销商在市场培育方面的投入就会存在风险，存在收不回来的风险。

3． 灵活性受到影响，在出现行业事故时，短时间内很难摆脱

既然作为产品的过手经销商，许多行业和产品经销应该是能做多长就做多长，行业前景暗淡时或是利润下滑严重，自然是舍弃不做，在找新行业或是新项目就是了，也可以说经销商就是做短线的，而专业经销商费了那么大的劲进行市场投入和相关调整，一般都要做长线，万一这个行业出问题岂不是别套牢。现在国家对商品质量安全方面的法规是越来越严格，往往是一个产品出现马上就会导致一个行业被冷冻的状况。例如，今年的阜阳奶粉事件和火腿事件，有多少专业化的奶粉经销商亏的连裤子都没了。

4． 在对上游厂家的选择和下游客户的选择上多少有些受控

作为连接厂家和当地市场的中间体，经销商具体做什么产品不重要，关键是这个产品在当前能带来多少利润，可能今年是这个行业的这个产品热销，可能明年是那个行业的那个产品热销，若是经销商的上游厂家群体和下游客户群体都足够大，那么选择余地也很大，那个行业那个产品热销我就跟在后面做什么好了，若是采取专业化经销商的道路，必然要对上下游客户进行压缩，专业是专业了，但选择面也窄了，若是本行业出问题，临时转行业时就会面临着缺乏足够的上下游客户供选择的风险。

5． 更为关键的是，专一不代表唯一，经销商能做到行业专一，但很难做到行业唯一，再者，现在很多经销商都有产品组合的概念，会牺牲一部分产品利润来确保通路及客户稳定，若是很不幸选择了某专业经销商所经销的产品，岂不是这个专业经销商带来了巨大的经营风险。

综合这些因素分析，做专业化经销商有违于经销商存在核心作用，反而会降低经销商抵御风险的能力，至于今后的发展，例如普通货车和冷藏车。

我们再来举个例子，做经销商有点像做运输公司的，运输公司的任务就是货物从A地送到B地，赚取中间的运输费，货物都不是自己的，只有车队是自己的，一般的普通卡车拉的是普通货物，虽说赚的不是很多，但投入也不是很大，再者说了，普通货物运量还是比较大的，整体上的收益还是比较有保证了，风险也比较有限。而专业的运输车队可就难说了，例如像专业运输冻品的，或是专业运输燃油的，这些专业化的运输队虽说运输费用能相应多收一些，但是也面临着存在投入高的的问题（专业化车辆自然要比普通车辆贵多了），运输委托客户选择面窄的问题（只有那些特定客户才会使用这些专业车辆），风险抵御能力差的问题（某段时期因为客户或是行业原因，此类运输量下降，专业车队就得喝西北风了），转型困难的问题（专业车辆来运输普通货物自然是很不划算的）。

笔者并不是反对做专业经销商，而是建议经销商朋友在进行专业化发展的道路上仔细考虑，提前多做安排，例如，在维持上下游客户群体，控制已方的市场投入，具备快速的转移能力，专业与非专业相结合等等方面多做安排，笔者还是举那个运输车队的例子，运输车队可要求上游的运输委托方来提供专业的车体，例如像装燃油的车体罐和装冻品的冷藏车厢，减少自己对这些专业化设备的投入，要求运输委托方加大客户开发工作，而不是自己去帮助运输委托方来开发客户，运输车队自己还得保持有普通车厢体，在专业运输量不足的时候，迅速置换普通车厢体，从事普通货物运输，保持维护这些普通货物的运输委托方，再者，可考虑组建专业车辆和普通车辆的混编车队，做到专业与非专业同时具备。

总而言之，专业与非专业，核心在四个点上：

1． 是否要额外增加投入。

2． 谁来培育市场

3． 上下游客户的选择面

4． 迅速的转换能力。

把握好这四点因素，在来考虑自己的专业化发展方向。