随着市场环境的逐步变革，市场经济的严酷性已经逐渐开始显现。传统意义上的经销商日子已经不在那么好过了，原有知识结构和经营水平应对现有的市场环境显比较吃力，现在的上游厂家和下游终端都不在像以前那般简单了，各类新花样新变革层出不穷，总之，是钱赚的越来越少而且越来越难，逼使着经销商们寻找新的出路，在具体的新发展方向上，有的经销商是往上走，进入到产品生产领域，由经销商变成制造商，有的经销商往下走，开设零售终端，由经销商变成零售商，不管是做制造商还是零售商，这都需要经销商自身具备一定的实力和管理水平，乃至足够的人力资源储备，往往大多数经销商尚不具备这些条件，只有在产品经销这块再想想办法。许多经销商也就自然考虑到了走专业化经销商这条路子，就是选择某一行业，或是某一类产品，集中资源投入，做精做透做细，争取在当地做成此行业或是此类产品的专业化经销商出来，然后再通过专业化的销售网络来吸引相关的厂家与之合作，并在一定程度上造成渠道封闭或是行业壁垒，保障收益。而现在也许多经销商坚持认为做专业化经销商是未来的大方向之一。

　　以笔者自身的经销商经历来看，选择专业化发展方向不失为一种不错的选择，但是，做专业化经销商的许多衍生环节因素大家都考虑清楚了吗？大家都看到了做专业化经销商带来的收益，有看到做专业化经销商存在的问题和风险吗？

　　首先我们来看一下，若是选择专业化经销商需要面对那些问题：

1． 专业化经销商的成本问题

选择专业化的经营路线,必然要为这个“专业”两字付出些代价,例如添置专业的营运设备。专业储藏条件，乃至专业的运输车辆,更重要的是,还得招聘相关的专业人员,这些为专业化所要付出的软硬件成本可是一笔不小的开支。

2．需要进行市场深度挖掘和培育
本文发表于博锐|boraid|53
专业市场是需要不断的挖掘与开发的,专业经销商必然要对个专业市场的深度开发工作投入不少精力和资源,再者,专业经销商所经销的产品类型虽然单一,但档次高低一般都较为齐全。并且，此专业领域类有新概念产品刚推出时，作为专业经销商必然要领先引进，不然的话,怎么能说是专业经销商呢！这些新概念的产品在刚投放市场时，往往不能直接被消费者接受和产生回购，而是要经销商投入一定的精力和资源进行消费者培育和消费观念引导等等市场培育工作。

3．上下游客户的选择面变窄

　　　 既然选择做专业化经销商，产品线自然要大大收缩，同时，对上游的厂家和下游的分销及零售终端也会进行相应的收缩型调整，也就是说,会出现上游厂家和下游客户的群体数量和选择面都会变窄。

4． 长线还是做短线的问题

选择走专业化道路，为专业化进行相关的资源投入，为专业化所进行市场培育工作，压缩上下游客户，这些投入和努力都是为了能把这个专业化的经销生意做成长线生意。绝少有专业化经销商在进行诸多的专业化投入后却只想做短线生意的。

从表面上来看,为成为专业经销商,上述的一些代价或是投入的也是必须的,但是，这是符合经销商核心价值规律吗？符合经销商的商业规律吗？这些投入是有保障的吗？所进行的调整措施是有风险的吗？笔者认为，经销商的本质和核心作用不能丢，经销商严格的来说应该是一个连接厂家与当地市场的中间纽带作用，利用厂家与当地之间的信息不对称，承上启下，提供商品的过手经销服务，赚取产品差价利润，这是经销的基本赢利模式，也是核心赢利模式。如果为成为专业化经销商，需用进行一些额外的专业资源投入追加，压缩上下游客户，进行市场培育，集中于某专业领域进行长线发展等等调整，那么这些调整会给经销商带来那些隐形的风险呢？

1． 资源的使用问题

经销商在资源使用方面的基本原则应是将现有资源尽量提高使用效率，尽可能减少新增资源投入，并且设法把相关的市场资源投入责任义务转压在厂家头上，而做专业化经销商势必要额外增加相关的专业化设备资源成本，增大经销商的资金负担，由于经销商不像厂家那样可以掌控产品的实际利润，经销商这些所增加的专业化成本就得从仅有的产品经销差价里面去扣除。

2． 经销商没有培育市场的义务，