“做品类第一”，是“品类设计的起步”，品类打造的第二步是什么呢？

    是引爆品类。要找到品类爆发的临界点，让品类在短期内迅速达到它的沸点、阀限；就象煮开水一样，品类设计只是把好水盛在了壶里，下一步，你是用5分钟把它迅速烧到100度，还是用2天把它烧到100度？这是个大问题。

    市场瞬息万变，机会转瞬即逝，时间就是最大的成本，市场必须快速突破。此时，不能恋战，恋战就等于失败。因此，5分钟甚至1分钟就把水烧开，是我们打造品类的最佳选择。

    那么，如何才能迅速地把品类引爆呢？

    “快速突破”，立足于品类，品类就是炸药，品类资源就是引线，除此之外，我们要集中资源，快速把它点火引爆。

    第一、单品突破，一剑封喉

    在品类上市之初，产品线组合方面，贵精不贵多，患多不患精。要充分利用单品突破的威力，即要充分利用拳头产品带来的冲击效应，来迅速切开市场。

    首先，在进入市场之初，由于消费者基础比较薄弱，企业的品牌影响力和号召力还未建立，往往没有能力同时运作“多产品、多渠道”，否则会导致营销资源与精力的分散，从而导致任何一款产品都不能上量，也不能形成热销局面和区域竞争强势。

    因此，有效的方法是，一般会选择以一个核心产品（或产品系列）进入市场。该核心产品（或产品系列）是比较成熟、高性价比的基本型产品，可把它作为拳头产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。

    同时，由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。

    正如在策划“红了网络饼干”时，采取的就是利用“网络饭饭”这一单品去切开市场，求提升品牌形象，打开市场销路；同时，利用“茶叶饼干”随后跟进，去求量。

    第二、集中资源，快速突破

    什么样的市场份额，才能算是安全的。我们认为，在市场上，你就得做到八个字，就是让对手“高不可攀，望而生畏”。

    首先，你要在市场上做到品类第一；其次，你要比第二名份额高一倍。到此时，你才能说是安全的。

    上市之初，如何才能做得到呢？

    那就需要学会合理调配资源。

    雅客V9在上市之初，首先是进行强势媒体传播，在过去他们是霰弹打鸟，当时雅客十年加起来广告传播只花了300万，现在一下子把近3000万广告费投在央视，建立起了行业的声音门槛，建立起了品牌的高定位。

    现在大部分企业在配置资源方面，已经习惯了三种惯性模式。第一，按现有销量配置资源；第二，销售包干制；第三，单纯依靠经销商。

    这三种模式一旦成为惯性思维，那么，企业要快速突破就很难。突破就是要突破惯性思维，打破惯性的资源配置方式，把资源重新组合，重新来过。就好象你手中有10张牌，你是把10张牌分散到10个市场上去，还是先把10张牌集中到1个市场上去，哪一个效果更好呢？我们认为，无疑是后者更能突破市场。

    首先，一般的企业都是按现在的销量配置资源。比方说一个县销售20吨，目前的销售是3吨，你派多少人？按一般的操作方法，一个人管三个县。如果这样操作，你会发现每个县销量永远维持在三吨左右。

    怎么配置资源？假设我设定的目标是20、30吨，现在的目标就3吨，是按3吨配置人员还是按20、30配置？

    我们认为，当然先是按30吨来配置资源。从上市开始，我们就派出30个业务员，集中开发该市场。因为有30个人在那里做工作，在精耕细作。过不了一两个月，市场就快速做起来了。

    但是做起来了以后，我们又马上把大部分人撤回来，去开发别的市场，只留1到2个人去做市场的维护工作。

    也就是说，一般的企业采取的，都是按销量配置人员的方式，哪个市场销量越大，放的人越多，哪个市场销量越小，放的人越少，这是绝对错误的。

    恰恰相反，我们应该按照相反的方法去分配人员，所以凭惯性营销是错的。

    雅客当初是这样配置资源的：为了快速启动市场，雅客认为网络的更新势在必行，完善网络和建立服务团队，速度是最关键的。以前全公司及所有分公司的职员，营销部分只有200多人，现在突然加到610多个人，这个数字一直在上升，整个增加出来的这400个人的培训，也是在7月份，一个月之内，全部实现。

    雅客公司谦虚地认为自己笨，笨就要跑得快一点，他们有一个计算时间的模式，在晋江这个地方，可以说晚上十点，楼上一个广告牌要更换，半夜十二点这个广告牌就更换上去了。这就是速度。

    其次，现在大部分企业采用销售包干制。包干制相当于能人模式，你找几个高手，把市场交给他，你不用管了，他自己就能够做起来。你可以多给他点钱。

    所以我们很多人认为我这个企业做不大是因为我们手下的能人太少，我们认为恰恰是错误的，恰恰是你手下还有几个能人，如果手下没有一个能人，你就好做了，因为你不再依赖个人，依赖的是一个团队。

    如果一个人是龙，加起来是虫，你这个企业就做不大。相反你要找一个人是虫，加起来是龙，那企业就能快速做大。也就是说，团队里虽然个个都很平凡，但大家合到一起，就成为一个很可怕的团队了。

    再次，快速突破市场，也不能单纯的依靠经销商去做市场，而一定是厂商推着经销商共同做市场。