⑤公司内各业务单元活动共享。

    ⑥一体化或外包。

    ⑦与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者以更低的成本建立和维持其品牌声誉。而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。

    ⑧生产能力利用率。生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。

    ⑨战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。

    管理者如果想要获得低成本领导地位，他们就必须深入地理解上述的9种驱动因素是如何推动价值链中的各项活动成本的。例如：尽管中国的劳动力成本相当于日本的1/20，为什么2003年佳能公司将部分业务从中国回迁日本？主要原因是大规模全自动生产线的使用降低了成本，使得产品更便宜。此外，因为运输的原因，佳能公司传统的原材料或零部件由日本提供，在中国组装或加工的制成品再运回日本销售的两头在外方式阻碍了发展速度，因此佳能进行战略调整：从中国生产到日本销售改变为日本生产—日本销售和中国生产—中国销售，这些做法都从控制成本驱动因素方面使得佳能公司获得了低成本领先的竞争优势。

    企业如何通过改造价值链的结构来获得成本优势呢？其最主要的方式包括：①简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。②削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。③转向更简单的、资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程(计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本效率，又能够实现产品定制性的柔性制造系统)。④寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。⑥将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。⑦抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。⑧再造和更新业务流程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。⑨利用电子通信技术减少笔头工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过网址和网页同顾客建立联系。

    例如：戴尔计算机公司就是改造个人计算机的制造和营销价值链的先驱。在戴尔之前，绝大多数的个人计算机生产商都是进行大批量的生产，然后将产品通过独立的特约经销商和分销商进行销售。但是，戴尔计算机公司却直接把产品销售给客户，顾客一发出订单，公司就生产订单上的产品，并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。事实证明，戴尔公司的价值链方式在计算机行业产品的寿命周期“转瞬即逝”(几乎要不了几个月就会出现带有更快的芯片和新特色的机型)的情况之下很有成本有效性。戴尔公司的这种按照订单生产的战略可以使得戴尔公司能够避免错误地判断公司各种机型的需求，从而避免背负过时很快的零配件和成品存货；同时，它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。

    除此之外，实施低成本战略的企业还应该着力培养低成本的企业文化。一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等等。把类似的理念贯彻到员工中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径。例如，复印纸两面用，像在自己家一样使用水电，水用两次以后再进入下水道。如果低成本理念成为每个员工的思想，就会有丰富多彩的低成本行为发生，从而给公司带来相对于竞争对手更持久的成本优势。