开方

    对于许爱东分析的原因，专家组却不以为然。他们认为竞争对手的加盟店本来就不多，铺的点远不及卖炭翁密集，而竹炭作为一种低价值的日常生活用品，每个专卖店的幅射范围有限，就算是对手打价格战，对卖炭翁的影响应该也不大，所以原因还要从别的地方去找。

    专家分析许爱东的成功是误打误撞式的成功，而不是规范和理智运行的结果。发展加盟商，免收加盟费，一个加盟店首批进货15000元，800多家就是1000多万元，许爱东就这样迅速完成了资本的原始积累。她的这种成功建立在加盟商的巨大牺牲之上，但是加盟商不可能永远只承受牺牲，而看不到收获。时间一长，潜在加盟商也会望而却步。新的加盟商不进来，老的加盟商也将断绝收入，所以这是一种无法持续的发展模式，届时危机有可能形成一个总爆发，那卖炭翁就危险了。

    专家们认为要救卖炭翁，首先要救卖炭翁的加盟商。他们提出的方案就是建议许爱东改变发展模式，改变销售渠道，让产品从目前完全依靠加盟店销售的模式，改为以超市、社区商店和零售店为中心进行销售，将加盟店的功能从目前的以销售为主转变为以服务为主，将800多家加盟店由卖炭翁的销售渠道转变为卖炭翁的物流中心和配送中心。他们分析：相对于竞争对手，卖炭翁最大的优势是800多家加盟店，这是竞争对手短期内不可能赶上的，可以算是卖炭翁的核心资产和核心竞争力，对此优势要充分加以利用。为了进入各地的超市与社区商店，就需要在全国各地建立网络，建立配送中心与物流中心。

    许爱东是个很聪明的人，一点就透。她知道这样的转型如果真的能够成功，那么通过向超市和社区商店批货，或者通过超市和社区商店代销后的销售提成，加盟店就可以解决利润来源的问题，卖炭翁的整个体系将随之稳定。

    结果

    为了进行更简化的销售，专家们建议在许爱东的100多个产品中精选4-5个价格不高、用途广泛、广受欢迎的大众类产品进入超市和社区商店，以便在最短时间内形成声势，打开市场。这一点让许爱东接受有点困难，因为比竞争对手的产品链更完整、技术含量更高，一直是许爱东自豪的一点，也是她认为卖炭翁的优势所在。让她一下子丢掉自己的“优势”，心理上难免抗拒。但是在专家的分析后，她认为专家的建议是有道理的。

    专家们还建议许爱东找一家超市亲自出马试一试，摸到经验再给加盟商传授。许爱东带着赵永忠和一些竹炭制品样品就近找了一家超市进行试验。谈判的结果还可以，超市经理对许爱东的竹炭还比较感兴趣，愿意与卖炭翁试验联营，实际就是“引厂进店”的翻版，不过在费用上作了一定程度的优惠，帐期是1个月，加上15天对帐时间，结算周期等于是45天。许爱东算了一下，以600家加盟店计算，以最保守的计算，每家加盟店向4家超市、社区商店铺货，总共4-5个品种，最低估计也需2万元的货。不达到这个数，商店里根本不会看到货，铺了也白铺。800家加盟店就是1600万元，这笔钱由她出的话，她肯定承担不起，让加盟商出，在经营本已不景气的情况下，加盟商能否答应？

    专家们认为许爱东的顾虑有道理。他们建议许爱东先不要全面铺开，先找几家条件比较好的加盟商进行试验，摸索经验，树立榜样。如果这些加盟店真的通过这样的办法走出了困境，取得很大成效，那么不必许爱东费劲，在先行者的示范作用下，其他的店会自觉地跟上来。

    通过由销售商向供货商和服务商的转型，卖炭翁的很多加盟店摆脱了困境，在短时间内，实现了较大幅度的赢利。