一个企业不需要找对于他们“现在”最擅长的领导者，因为这部分的技术已经有许多人会了。

    企业要找的是一个对于“未来”擅长的人，他才能带领公司开创新的规模。

    卡内基总裁兼执行长彼得．韩德〈Peter Handal〉，在接受《商业周刊》专访中，提出每个人都是领导者的概念，也提出对于未来领导者最重要特质的观察，以及培养领袖的重要步骤建议。

    问：卡内基机构的历史已经长达九十一年了，许多曾经上过《Fortune》〈财富杂志〉五百大的企业，甚至现在都已经消失了。卡内基能够长命与保持进步的原因是什么？

    在一九一二年卡内基成立的时候，当时股价表现优于纽约道琼指数平均值的上市公司有20家，到现在，其中15家已经消失了，只有五家，也就是四分之一留下来。1912年，是铁达尼号首航的同一年，毕加索也在这一年画出了他的成名画作。但铁达尼号已经消失，可是毕加索的画作因为表现了人类内在的情感，经过了90年，依然如此吸引人，身价因着历史而更为不菲。同样的，如果卡内基能够成功，首先是因为卡内基的创办人戴尔．卡内基〈DaleCarnegie〉洞悉了人性，他看到了人之所以成功真正的动力所在。他立下了很简单的原则，这些原则不只历久弥新，而且甚至能够跨越文化、地域的障碍。

    因地制宜善用在地人才担任全球要职

    其次，我们的经营方式也有其独特性；今年我们在全球有70个国家的分支机构，我们在不同的地区，都会采用当地人做为公司的领导者，而不是从美国派人去经营。这些在地的领导者把卡内基训练的精神转化成适合每个地方文化的方式；我们的教材架构在全世界都一样，但教材中的案例，在每个地方都是用当地例子。对于文化敏锐，对企业拓展是很重要的。卡内基在全世界有27种语言使用，举例来说，我们的教材中都有「热身」〈warm up〉的阶段，其中有部分方式是大家举手摇动、呼口号，但在德国，我们就把这部分拿掉，因为这些动作会让德国人联想到纳粹。我们也教导学员，微笑是最好的沟通方式之一，但在波兰，对初次见面、还没有互相介绍的人微笑，别人会把你当疯子。像这些文化上的敏锐度，如果不是透过当地的主事者，是不可能适时的做出调整，这也是卡内基能够顺利在全球建立事业的原因。

    问：企业在全球化的过程中，也会面临与你们同样的挑战。根据你们的经验，什么是成败的关键？

    卡内基一直传达的精神之一，就是从对方利益的着眼点来想事情。所以在全球化的过程中，企业经营者要从在地的角度，设身处地来想事情，而这一点外人的确很难做到，所以使用当地的人来担任重要职位，是非常必要的事情。尤其是经理人的职务，能够掌握在地文化的人才，是致胜的关键。对于跨国人才，企业需要掌握的是他们都能了解公司基本的精神与做事的大原则，但是执行的策略，需要交给真正认识当地市场与文化的人。

    以人为本好员工要更具沟通领导能力

    问：你在世界各地旅行的机会很多，接触许多企业的过程中，有没有发现目前对于经理人的需求跟过去不同的地方？

    许多个人特质的要求跟过去并没有不同，但很重要的一点是，现在大家非常强调沟通能力，与领导“人”的能力。在制造业为王的时代，掌握制程与机器非常重要，对人的敏锐度与体认则相对不是那么受重视。但现在，服务业或者说“焦点在人”的产业，已经占了全球各大经济体最重要的一块。以卡内基的业务来说，在十年前，我们的大客户多半是像通用汽车之类的制造业大公司，但现在则不一样了，金融等类型的产业变得更为重要；台湾的卡内基客户，现在也是服务业多过制造业。可以说，以人为焦点的产业，工作者的能力将更多显现团队的合作与管理之上；他非常需要有沟通的能力，还有能够领导“人”，这一点不只是总裁阶层才需要，基层的经理人一样需要具备。事实上，我认为一个组织从上到下，每个人都是领导者，因为即便最低阶的员工都要懂得向上管理老板、横向管理同僚，他才可能有好的绩效。所以，执行长是领袖，人资部门的员工也是领袖，面对顾客的销售员也要对客户产生影响力，所以他们也要有沟通领导的技巧。