在一个企业里总有一些自认为非常有能力的人却常常郁闷不得志，表现在工作上就是自己经常是企业开发新市场或新产品上市时的排头兵、先遣队，一旦市场成功等到收获果实时，自己却又被企业以新的借口调动到其它的市场去了。前人栽树，后人乘凉的事情发生得多了，业务员的心态未免有点沮丧，怎么来看待现实中的这种貌似不公的现象呢？

    对企业来说，业务员的换岗换防是最正常不过的事情，没有调动和职位的变迁，一个人很容易陷入工作的疲态，沦为经验的奴隶。怕就怕有些企业的领导以换岗换防为借口，趁机安插自己的亲信，让那些没有“关系、后台”的业务员沦为企业的“炮灰”，影响企业的进一步发展。从企业的角度而言，预防业务员沦为“炮灰”可以从以下几方面着手：

    一、 建立健全的制度

    把换防换岗做为一种制度规定下来，而不是某一两个业务员的事。既然每个人都要调动，且有时间的规定，制度面前人人平等，相信其他的人也没有什么更多的话说。如国内某著名企业规定：一个区域经理在一个市场工作的时间不能超过三年；一个营销总监在一个市场工作的时间不能超过两年；一个财务经理在一个市场工作的时间不能超过一年等。时间一到，不管什么理由都要换防换岗。

    有人也许会问：调换这么频繁，会不会养成大家做市场急功近利的恶习？问得好！为了规范此类事情的发生，该企业同时规定：换防后的区域经理三年内要对该市场的业务承担连带责任。如果该市场在你走后直线下滑，对不起，你有责任，要承担罚款、扣分；如果该市场在你走后一路飘红，业绩直线上升，恭喜你，你可以加分并分享该市场的奖金。这个规定的出台就是迫使在其位的区域经理要考虑市场的可持续性发展，不能只顾追求眼前利益。

    二、 保证起跑线的公平

    企业在设立薪酬标准时，应该充分考虑起跑线的公平性。打个比方，甲市场05年的销售是2000万元，乙市场05年的销售却只有500万元，我们在设立06年甲、乙两个市场的薪酬时，其起跑的基准线就是2000万元=500万元，即06年度甲市场的业务员完成2000万元的销售与乙市场的业务员06年度完成500万元的销售所享受的年薪是一样的。区别在于其超额部分、以及市场的增长率和增长速度方面。

    同时，为了新市场及新产品推广的需要，企业有时会成立单独的项目组，为鼓励项目组出成果，早日实现业绩回报，企业还要制定出倾向性的薪酬政策，让做新市场、新产品的人放下思想包袱、全身心地投入到新市场推广当中去。只要新市场、新产品的推广达到年初预定目标，对项目组的人来说其收入相对老市场的业务员要高一些，这样才能突出新产品、新市场推广的重要性，确保市场的成功。

    三、 以结果为导向

    只要是从事业务工作的人都知道，业绩高于一切！没有业绩叫做累死也活该！我这里所说的结果不仅仅是指业绩，还包括利润、团队管理、活动方案、执行力、学习能力、工作计划等方方面面，我们把它汇总成一个表格，实行百分制，叫做业务员结果导向表，直接的销售业绩只占到100分中50分，其它项目合计占到50分。

    这种表格的推行就杜绝了“关系、后台”业务员走捷径的弊端，单一结果vs 多种结果更多的是考验业务员的综合素质和对市场的全面管理能力，靠别人打下的那点基础吃劳保同样会掉入降级的边缘。

    结果导向还有一种好处就是能够明确业务员的奋斗方向，知道自己一年中要做好那些事才能得到公司的认可，才能拿到自己想要的薪水，才能保证市场的持续发展。