强有力的推销，必须要建立比较完备的干部队伍，特别是办事处、区域经理这一层级的基层干部队伍的建设，所有销售不好的公司多半与这一层的干部队伍的不健全有着密切的关系。例如办事处经理这一层级是最基础的战斗单元，他是实现价值交换的最小管理单位，能够有一个合格的办事处经理，就会有一个表现非常好的区域，他们会直接在市场上与竞争对手短兵相接，通过艰苦的战斗最终获得胜利。而很多的公司办事处经理缺乏必要的训练，他们大多是从优秀的销售人员选拔而来，他们可能是一个良好的士兵，但是未必是一个良好的管理者，他们凭经验管理的团队，很多并不具有强大的战斗力。

    曾经有过一家IT公司，他们主要是经营IT网络解决方案的，在全国有20几家办事处，年销售收入4个亿，公司希望能够突破5亿元的大关，但是努力了两年仍然维持在4亿元左右的销售收入，经过分析发现，80%左右的办事处一直不能完成公司的销售任务，而其中关键的原因是办事处经理的销售管理能力太低引起的，这些人只能够进行一对一的销售，而不能够转变成一对多的区域销售，他们多数是在用管理单个项目的手法管理区域销售；用管理一个项目的手法，管理多数的销售人员。如何大面积的培育客户？如何进行成片的开发？如何调动人员？如何利用渠道资源等等，是他们的主要问题。为此，公司引进了的《模压式销售训练系统》，对基层干部、一般销售人员进行密集型的实操训练，由于训练贴近实战，2个月之内整体的战斗能力得到了极大提高，销售收入实现了30%的增长。

    “推销”依赖单兵作战能力

    单兵的作战能力的培养是“推销”的关键，如何训练这些士兵就变的非常重要，很多的企业训练的任务主要由师傅带徒弟的方式解决，这里面的弊端在以前的文章里面已经进行过详细的说明，不再多说。需要详细说明的是，单兵作战能力的提高需要训练而不是培训，《模压式销售训练系统》强调，销售人员战斗能力的提高，更多的要依赖于行为的训练，而不是简单的说教。就拿我们经常运用的“角色扮演”训练来说，这可能是目前大多数公司认为，最有效的训练销售人员即战术水平的手段了。具体的方法为：两名新人分别扮演客户及销售人员，扮演销售人员的负责对客户推销，扮演客户的可以在此期间提出各种问题刁难对方，这时，销售人员应当按照所掌握的知识进行推销并劝导客户。通过这样的训练，销售人员可以亲身感受销售的过程，以及在次过程中的知识的运用技巧。但是，这样的训练方式也有非常重大的不足，比如场景不够真实，没有强大的压力，由于是销售人员的自己之间的对练，套路比较接近，没有足够的挑战性等等。反正按照以上方式训练的销售人员，在真正的市场上，经常象面团一样不堪一击。分析原因发现，这种的训练方式并不能真实的反映现实状态，他更象同事间的产品交流。

    采用《模压式训练系统》的角色训练就不是这样了，首先，任何一个销售人员面对的客户并不是一个，而是十个甚至会更多一些。其次，提问是没有次序的，每个人必须准备至少三个问题，第三，发问的时候必须持续不断，不能间断，以造成强大的压力，从而测验他的知识的掌握程度。这种训练方式我们管他叫“一对多”。这很象是战场上的“拼刺刀”，“一对一”的练习是最基础的，但下面的一对一，战场上未必有把握能够赢，何况很多情况下并不是一对一，因此，一对多的训练就显得尤为重要。这样训练下来的员工，普遍具有极强的适应性与战斗力，并能够面对强大的压力。

    曾经有一个it企业，销售人员的产品推销训练，经常采用一对一的训练方式，但是他们发现，销售人员经常需要面对很多客户进行讲解与示范，在这样的一对多的状况下，要求销售人员有极强的反应能力，短时内需要确定那个问题是重要的、应当注意什么样的人、先回答什么再回答什么、如何吸引注客户的注意力等等。在这种场景下，没有严格的训练显然是不行的，由于现场表现差，很多客户没有听完就离开了，或者是表现的很不耐烦等等。事实上，很多情况需要一对多的训练方式，比如，产品演示、投标讲解、产品推介会等等，这些情况必须按照一对多的训练方式。以上仅仅是单兵训练的一个内容，还有很多企业正在采用的训练方式，已经远远不能适应“现代推销技术”的需要，这都需要企业建立先进的销售训练系统，而不是一味的批评我们的销售人员都是“笨蛋”。

    综上，通过对推销的分析，我们可以得出以下的结论：

    1. 推销是最基础的营销手段，同时也是最重要的！

    2. 推销做得不好，一定赢不了！

    3. 推销成功，一定要建立基层干部队伍！

    4. 推销成功，一定要提高单兵作战能力！