职位的剖面图（profile）作为一种方法可以提供有关未来要完成的管理活动比较完整的描述。现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书，也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。

    在我们服务过的一个制药公司里，选拔人才时他们用管理要素或职位明细表作为衡量所有候选人的模版，去评价个人的能力以及整体开发需求。还将它用于确定每个管理职位的具体要求，从而得出一个“职位剖面图”（position profile）。

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    职位剖面图一般包括以下要素，并通常采用正规的、定制的印刷格式，以保证一致性和易使用性。

    u 关键活动：

    未来（2年~5年）该职位的工作将以什么方式发生改变？

    l 该职位的什么方面工作可能是最困难的、有挑战性的或需要未来接班人的？

    l 在考虑接班人的时候将什么作为最重要的方面（提供清单）？

    u 技术和职能能力：

    l 接班人在专业方面必须具有什么经验？简要说明工作任务类型或接班人应当具备的其他经验。

    l 接班人在其他方面必须（或最好）具有什么经验？

    l 必须（或最好）具备什么国际经验？

    l 必须（或最好）具有什么教育、培训背景或证书？

    l 通向该职位的路线未来将如何不同？

    u 管理要素：

    l 简要说明在未来5年中评价与开发该职位接班人的最重要的管理能力维度。

    职位剖面图提供了评价个人能力与可通过个人开发活动弥补差距的标准。因此，要求必须反映真实，无论在构成职位的当前要求方面，还是与企业计划和未来组织变革有关的工作预期改变方面都是如此。作为第一步，职位要求一般被确定反映当前要求，然后在管理人才接班计划循环中进行修改以考虑预期的变化。

    3、组织与人员配置要求

    要搭建起企业管理人才接班与开发计划管理的战略实施框架，一个企业的管理人才需求说明中还应当包括一个预测或准备进行的重大组织变革及管理人员配置需求。

    这样的话就应当事先设计组织结构变化、新职位和新的业务管理方式的变化。实际上制定企业管理人才接班及开发计划的过程是一个极好的讨论机会，这使企业得以定期的审议变革计划、计划执行进程以及对计划效果进行跟踪评价，这种主题式的审议也保证了对改变管理要求以及备选接班人的大讨论是非常利于企业整体的发展需求的。当然，由于特殊的地位，在管理人才开发战略的规划过程中，每位现任管理者评论当前组织结构并参与讨论，将会对管理人才接班与开发招募活动的预期变化产生相当的影响。

    在这种组织审议中，除了确定一些大的方向和原则外，还要具体确定未来新设的职位、现有职位的变化或以及被撤销的职位。这样新的职位剖面图就需要被重新讨论，或者至少会讨论关键职位或未来将要补充人员职位的具体要求。这就要对企业人员配置的素质要求和数量要求的变化提出新建议，而且，还可能确定退休或调入其他组织的人员计划。通过这种方式，现有管理者就能预测到职位的空缺和以及需要采取的行动。

    为了完成以上的工作，还需要开展以下方面的具体工作：

    □人才盘存

    这项工作也说明了未来人才需求计划供给的情况，因为这要求确定现任职人员以及可能的候选人。候选人通常由直接管理或单位管理者提名，这种盘存一般是广泛的清理，范围上包括所有可能的管理候选人。

    这些候选人中所包括的是同轴（in-line）接任者（实质上是“等待”提升式的人员重置），本组织中其他地方的候选人以及比较长期或“高潜质”（high-potential）的候选人。很多企业特别努力吸纳可能具有管理潜质，在近期和远期都能胜任管理工作的妇女和少数民族人员。