□形成个人剖面图

    在大多数企业的人才盘存中，要为每个被列在盘存范围内的人准备好个人传记概要。一般采用标准格式，但在分权化企业中很少有部门提出这种要求，只提供以下信息：

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    当前职位信息。

    l 在本企业的前任职位。

    l 其他有价值的工作经验（其他企业，军队，维和部队等）。

    l 教育（包括学位和证书）。

    l 语言技能（及相关的国际经历）。

    l 参加过的教育与培训计划。

    l 在社区或行业担任的领导职责。

    在很多情况下还包括现在或过去的工作绩效等级记录，也可能包括薪资等级和分红资格，但一般不包括实际薪酬数额。

    这些信息中的大部分内容通常能在该企业的薪资册系统或人力资源信息系统（HRIS）中找到。因此，可从现成的管理人才接班与开发计划档案中摘取这些数据。对那些目前没有包括在该系统中的信息，则可以扩充档案以包括期望得到的数据，例如最近5年~10年以前的工作历史，意义重大的其他工作经验，参加的培训计划。

    除了上述的企业任职信息外，也可以包含个人所提供的信息，这种信息要根据最近的职业能力记录收集（注明日期）。例如，某化学公司记录了可能限制一个雇员迁移的因素，如健康、家庭环境或配偶的就业/职业等。IBM公司记录了雇员所表达的对未来工作任务和工作地点的偏好，包括对IBM其他地方和部门的职能或业务职位的兴趣。

    4、评价并确定现有人才的适用性

    这项工作适用于企业组织内部的人才，对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置，这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。

    做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程。接班计划顾问吉姆•彼德斯阐述了企业开展这方面活动的几种方式：

    l 制定人才竞争基准：为确定某一特定类型人才最佳等级企业而进行的制定竞争基准的活动。

    2 不断改进人才素质：确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。

    3 人才检阅：一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。

    4 公开评鉴：根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。

    以上这些活动虽然不常见，但却意味着将企业组织放到更大范围与更高标准上进行比较，从而保证企业能够处在人才管理的最前沿。这保证一个企业不仅能够开发自己现有的人才，同时也确保有选拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要确保新管理者是具有高潜质者以及外聘者有学习和成长的兴趣、愿望和能力、并具有有效开展工作的基本智能等等此类的方法和制度。

    在对个人进行评价时一般采取以下的方法和过程：

    确定可能的未来工作任务（目标职位）和预计时限（立即、1年~3年、3年~5年）。

    5 确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。

    6 确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。

    另外与当前工作任务相关的开发需求也可以被包括在内，但一般在管理业绩评价体系和业绩考核结果中加以说明。如前所说，在评价过程中通常而且必须要考虑当前个人整体的业绩状况，以作为未来实力与开发需求的一个参照和比较。