财务

    七、一味追求销量，忽视回款质量

    比较直观的表现通常是产品销量激增，在这过程中很容易出现虚假繁荣，主要表现在产品的销量增加，而回款却减少，即企业只重视产品是否销出去了，却忽视了回款是否及时到位。更主要的是企业的考核及奖惩一味以销量为指标，却忽略了健康的回款周期。

    这一问题往往容易为企业管理者所忽视，因为管理者看到的是销量在飞速上升，纸面上的金额也在上涨。但是，当管理者发现这个问题时，很可能企业已经出现现金流问题。一旦现金流出现问题，超速成长企业的所有问题将全部爆发并被放大。

    八、难以寻求恰当的费用/销量比

    费用与销量的关系，超速成长企业往往难以寻求到最佳的平衡点。企业砸出一个亿的广告，换回两个亿的销售收入，看着四处铺天盖地的广告宣传及热火朝天的产品热卖场景，企业家却未必能够高兴地起来。究其原因，企业回头一算账，除去产品的制造成本、广告投入及终端促销等费用，利润所剩无几。难道这就是企业发展想要的结果？当然不是！

    超速发展企业在产品热卖的同时，销售费用同时也会激增。但是怎样的一个比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。

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    九、通路铺货占用大量资金

    企业赊销、铺货是一种正常的经营操作手段，对于超速发展企业而言，这更是惯用的招数。在通路铺货就会占用资金，铺货的量越大占用资金自然也越多。超速发展企业处处都张开大口要钱，铺货量过大，会挤占企业经营所需的资金。如果企业没有足够的资金准备，轻则影响正常的生产经营，重则导致企业因资金链断裂而崩盘。

    十、生产成本“按住”了，营销成本“浮起”来

    企业在超速发展时，会非常注重生产成本控制，而且企业只有上到一定规模后，才能更好地实施生产成本控制。生产上是抠门了，把成本降下来了，但很多企业的利润率并没有同比增长。原因就出在营销成本控制上，营销上的大手大脚把生产环节降低的成本抵消了。在人们的观念里，营销部门就是一个花钱的部门，至于花多花少往往并不在意，以至营销成本比销量增长得更快，最后企业把利润都给搭上了。所以，企业如果在成本上“按下葫芦浮起瓢”的话，利润率的增长就可能只在原地转圈。

    十一、混淆发展速度和筹资机会的关系

    有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。深圳万德莱曾经是成长企业中的佼佼者，为了登上创业板，在短短两三年的时间，这家公司进行了超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的王国。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，万德莱投资的项目多数失败了，还没来得及上市，就大面积亏损，最终资不抵债，快速地走向破产。

    十二、速度至上，预警是“退堂鼓”

    疾步如飞的企业往往更需要“体检”；但很多这样的企业不肯就范，一则是害怕检查出什么病来影响速度，还有一种思想就是，你看我跑得多快，哪有病？这两种认知误区成了超速发展企业的通病。其实现在财务危机预警的两种模型，即单变量模型和多变量模型，技术操作时间上只需要三五天，而且根本不影响企业的正常运营。

    十三、用钱不分家，财务混同掩盖甚至造成财务危机

    由于现阶段公司治理结构上不规范，所有权、经营权一体，没有建立起企业内部投资中心、利润中心、成本中心的三维矩阵管理模式，往往将三者在财务上混为一体，没有分灶吃饭，造成三者的越位或者错位，埋下财务定时炸弹。而且，往往不到问题发展到不可收拾的地步还显得平安无事，一旦事发已无可挽救。

    十四、疏于事前从财务上预防“超速病”

    中国目前正处于经济转型时期，企业面临的动态性尤为明显，不仅超速增长企业面临的市场是多变的，而且高成长必然引发新竞争者的加入。高度的动态性带来了更大的风险性，财务必须成为制定战略战术的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定到生产采购等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议来支撑。

    在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。