十五、注重财务扩张，忽视财务防御

    超速增长企业在财务上的表现是大进大出，采用扩大进攻型财务战术。在进攻旗帜的引领下，企业往往会忽略年度预算计划对风险控制的作用。同时，即使计提了风险准备金和固定资产折旧等费用，也常常会在企业资金紧张时挪用。忽略财务防御，容易导致“一根草压死骆驼”。如1996年进入全球500强之列的香港百富勤公司，1998年初却因为缺乏足够现金无法偿还几千万美元的债务而被迫破产，10年辉煌毁于一旦。

    如果突发性风险事件发生在市道畅旺的时候，高成长企业或许可以凭其资产规模和营业收入的大幅增长，给市场以太平盛世的感觉。一旦经济环境突然变化，重大政策调整，各种自然灾害或其他突发性风险事件发生，企业就可能因为业务萎缩、资产缩水或重大财产损失而陷入困境。

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    组织

    十六、组织规模难以控制——业务疯长，人员疯长

    企业超速成长，其规模也必然随之扩大。这就给管理带来了很大的问题。当年三株短短几年时间，营销大军达到了15万人。但是，三株的失败，很大的原因也就在于业务疯长带来的人员疯长，导致企业的管理出现了重大问题。

    管理者当然会意识到人员疯长所带来的弊病——管理混乱、成本增加、执行缓慢。但是，在业务疯长的时候，这些问题很容易被掩盖，因为销售数据很漂亮，人员增加也似乎在情理之中。其实，“鲜花”与“毒草”总是一起疯长的。

    十七、有责无权，有权无责

    王智所在的企业近年来发展迅猛，企业的组织架构并不清晰，是几种不同模式的综合体。作为部门负责人，王智对该部门的工作效果负有直接责任，但其手中的权力却极为有限，尤其是在产品的市场推广方面，所有的市场推广方案都需要经过该企业的市场总监审批。

    超速企业需要面对市场做出快速反应。而这种有权无责、有责无权现象的普遍存在，无疑会让企业的反应速度大大降低。

    十八、强弱不均，协调性差

    企业的超速成长，主要通过生产，营销等部门体现。因此，这些部门大多在企业中处于强者地位，容易凌驾于其他辅助性部门之上，一旦处理不慎，会造成各部门之间协调性差。这种组织架构中的不均衡性，将会使企业缺乏部门之间的制衡机制和联动机制，造成企业灵活性差。

    十九、管理的重叠与空白

    超速企业中大多采取粗放的管理方式。这往往会造成企业内部出现多头指挥。多头指挥的企业，最容易出现管理重叠或者管理空白。管理重叠就是一件事有不同层级的很多人能够发出指令，让直接办理的员工无所适从；管理空白则是指一些管理的交叉区往往乏人问津。无论是哪种情形都会弱化企业的战斗力，严重的可能还会使一些企业因为内部混乱而使成本居高不下。

    二十、授权问题：一放就散一收就乱

    企业长大了，对老板而言，授权是必然的，只是授权多少的问题。但是，老板却往往面临着两难境地——一放就散，一收就乱。

    其实，授权是为了有效地完成工作任务，并不是简单的任务分配。有效率的授权是将目标授权，而不是将做法授权。例如Google公司的发展并不是靠两个年轻的领导者制定战略然后实施，而是靠中层员工自己创造。

    但是，对于超速企业而言，企业家不授权得累死，授权可能被气死。这就是目前中国企业的管理现状。由于没有完善的职业经理人制度，不是企业家不想授权，而是不敢授权。

    战略

    二十一、有钱就赚

    中大集团几年前进军客车制造行业，为了尽快形成规模效应，先后并购了多家客车制造厂。这种盲目扩张造成产品结构和生产经营非常混乱。为了尽快收回资金，中大可谓有钱就赚，凡是客户需要的车型，只要技术上没障碍，中大不管批量，一律接单生产。2004年，中大不足千辆的销售量竟然涉及到100多种车型，这在客车行业十分罕见。这种急于求成，急功就利的心态造成中大没有自己的核心产品。企业当时虽然在赢利，但却很难看不到长远的发展，企业领导人一度为此忧心忡忡。