“广告”未必干得过“推销”

    很多人认为，现代营销是一个整合营销的年代，他强调利用现代的传播技术，促进市场的渗透，并不断的创造新的市场机会，拉动销售收入的增长，表面上看似乎没有问题，拉动市场确实能够刺激客户的购买欲望，但是，不管怎样，再多的拉动也需要销售人员在终端市场的推销，最终才能完成价值的交换，实现真正的销售收入，否则投的越多损失越大，因此，销售人员的推销能力仍然是关键之中的关键。

    曾经有一家著名的快销产品的企业，该企业有四个销售大区，分别为华北、华东、华南、西南四区，90个办事处，该公司的产品主要经过店面销售，每个店面大概有4到6名导购人员，实行双班制，大约有2000名导购人员，为了迅速的提高公司的销售收入，公司总部决定实施广告战略，分别在不同区域投放广告，但是华南大区没有参加这次的投放广告，他们更希望通过提高销售人员的单兵能力，提高销售业绩。

    为此，他们仔细研究了导购员的销售过程，并按照他们的产品特点，制定了六个标准化的模块，每个模块针对一个销售技能，整个训练系统大约需要一周的时间。在此基础上，他们坚持每周对导购人员进行密集型的销售训练，同时加强对导购人员的现场指导与检查，并针对个别人员进行定向训练，经过一个多月的努力，导购人员的技战术水平有了长足的提高，销售收入直线上升，并且员工的主动性得到的巨大释放，第一个月实现增长50%，第二个月实现增长100%，并且仍然保持强劲的增长态势。在人员战斗水平提高的基础上，他们再进行了强力的广告投放，销售收入增长了300%。

    与此对应，那些单纯投放广告制造拉力的地区，销售收入开始也有高速的增长，但是广告一停马上销售收入就掉了下来，没有办法，只能继续进行大量的广告投放，希望继续拉高销售收入，但是效果却越来越差，最后不得不停了下来。细究其中的原因我们发现，单纯的广告投放是一种资源拉动增长型的方式，是用钱砸出来的市场机会，广告做的再好，如果地面部队的作战能力跟不上，来的客户越多损失越大，而且销售收入也很难稳定在一个较高的水平，所谓虚火太旺。而通过导购员的努力所创造的销售收入，他的增长会非常的稳定，并且达到一定的水平时，一般的情况下不会掉下来。因此推销做不好的企业最好不要一味的做广告，在历史上只听说有做广告做死的企业，还没有听说是推销推死的。

    玩转“推销”需要基层干部

    推销是人海战术的典型动作，不会应用人海战术的公司，在中国的国土上无法生存，这一点很多成名的企业如：海尔、联想、长虹、娃哈哈、万向、青岛啤酒等等是这样，很多曾经辉煌过的企业也是这样如：三株、科龙、巨人、红塔山等等，通过对这些企业的分析，我们发现：他们都有强大的推销系统，而且形成了完备的体系，这其中最主要的是形成了完备的干部队伍。

    我们将营销人员简单的分成两大系统，一类是战斗序列，一类是保障系列。任何一个公司必须严格的区分这两个序列，所谓的战斗序列是指专门执行销售任务的人员。他们依靠推销创造销售业绩，并且依靠推销获得劳动报酬的人员，包括：一般销售、办事处经理、区域经理、大区经理、销售总监、总经理等职位。他们很象军队里 的班、排、连、团、军，这些职位上的人主要管打仗，他们的价值主要体现在赢得胜利，如果想晋升必须用业绩说话，就象军人必须用战绩说话一样。所谓的保障系列，包括服务、商务、市场等岗位，他们不是一线的战斗人员，他们的价值必须通过间接的形式才能够得到体现。对他们的提升更多需要依靠日常的任务完成情况来判断。

    强有力的推销，必须要建立比较完备的干部队伍，特别是办事处、区域经理这一层级的基层干部队伍的建设，所有销售不好的公司多半与这一层的干部队伍的不健全有着密切的关系。例如办事处经理这一层级是最基础的战斗单元，他是实现价值交换的最小管理单位，能够有一个合格的办事处经理，就会有一个表现非常好的区域，他们会直接在市场上与竞争对手短兵相接，通过艰苦的战斗最终获得胜利。而很多的公司办事处经理缺乏必要的训练，他们大多是从优秀的销售人员选拔而来，他们可能是一个良好的士兵，但是未必是一个良好的管理者，他们凭经验管理的团队，很多并不具有强大的战斗力。