引言：当组织发生重大变革时，作为企业的领导者，CEO应该如何发挥自己的能力、调整关注点、从他人那里寻求帮助？一直以来，这都是企业领导者非常感兴趣的话题。

    作为一名CEO，假定你的组织将要自主发起一场重大的、意义深远的变革。显然，作为这个组织的领导者，CEO在这个过程中的作用是非常关键的。但是，你要如何发挥出关键的领导者作用确保变革的成功呢？确切地说，在重大变革时期，哪些因素构成了有效的领导力？领导者的哪些人格特质能够使其获得成功？

    对于一场大刀阔斧的变革来说，上述这些问题对变革的成功与否至关重要。我们研究了200多个大型企业中的CEO和高层领导，发现只有首席执行者积极主动地亲身参与到变革之中，以某种特殊方式完成某件特殊的事情，这场自发的变革才能成功。

    常规来说，一般管理者就可以监督所有的变革，除了管理层金字塔的顶尖——CEO自身所发动参与的变革。更复杂的变革，例如重大收购之后的整合过程，就需要更高水平的过渡管理，此时首席执行者就会将这些具体的变革责任委派到一些主要的执行者身上。但是一些意义深远的、不连续的变革就属于特殊案例了，这类变革从根本上改变了企业运作模式，它主要由首席执行者发起，有时从首席执行者开始，随着企业的发展，这种改变将逐渐影响到其他执行者。

    神话式领导是催化剂

    在一个拥有上万名员工的大型企业中，领导者首先应当思考的是，如何向众多员工灌输变革的想法或者观点。从广义上讲，在巨大变革中，如果领导者拥有远大的理想和对目标的执著追求，有能力去激励、活跃员工，就能获得广大员工的信任和忠诚。这种领导者能与他人建立良好的人际关系，能够对他人产生直接或间接的影响。对于具有这种特质的领导者，我们通常称之为“神话式领导”。

    根据以往的经验，Mercer Delta认为，高效的领导并不是一个惟一的、统一的模式，不同的领导者拥有不同的技能和人格品质。但是共同之处在于，他们能够掌握神话式领导力的三个成分：

    点明愿景（Envisioning）——他们描绘出一个引人注目的愿景，设定高期望，持续地塑造他人的行为；充电（Energizing）——他们表明自己对目前挑战是多么激动兴奋，表现出对实现成功的自信心；促成（Enabling）——他们表示出对他人的个人支持，对他人的顾虑心领神会，对他人的能力表现出足够的信心。

    从某种意义上说，神话式领导是变革的主要催化剂。但是我们发现，神话式领导也有其自身的问题。首先，随着时间的流逝，人们会产生一些不切实际的期望，此时如果领导不能称职地去“制造神话”，人们就会变得比以前更加现实，甚至抱怨领导者无能。其次，人们尽量避免与领导唱反调，或者尽量不上报一些令人不安但很重要的消息，某些人也可能借着自己与高层人士的一点点私人关系，就对领导产生很强的依赖或排斥心理。最后，当领导已经呈现出一种非常强烈的神话式领导风格，那么更进一步的神话式领导就会因其强势的姿态，而让原本就抱有些许不满的人感觉没有了“说话的权利”。

    战术式领导补充

    基于上述因素，虽然神话式领导是很重要的，但单凭神话式领导是完全不够的。在成功变革的过程中，“战术式领导”可以与神话式领导互为补充。战术式领导这个角色，经常由首席运营官来担任，确保人们的做事方式与变革速度一致。战术式领导的职责通常包括：

    组织构建（Structuring）——澄清目标、需求和组织活动；建立控制机制（Controlling）——对高绩效给与激励，对低绩效给与制裁；安排报酬机制（Rewarding）——监控和量化行为，督促员工采取正确的方法。