在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性十足”的员工，路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”。但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。

    吴春波回忆到：“华为新员工每年都跟老板有对话，一开始什么都问，问题都很可怕，但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。”

    跨文化管理

    在规划《华为基本法》时,任正非就明确提出,要把华为做成一家国际化公司。与此同时,华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。对于大多数只有10来年历史的中国企业来说，由于缺乏对国际商业规则，尤其是商业文化的理解，造成了不少让人啼笑皆非的笑话。

    2006年7—8月发生在韩国平泽的双龙罢工事件，让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司，刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗。首钢在国内讲主人公文化，中国人没听进去，秘鲁人却较真起来。2004年6月，首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。但未料到的是，其工会领导人一返回秘鲁，就要求按社会主义企业的模式给秘方员工免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电，并为此举行全体罢工。

    “华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。”在吴春波看来，华为在国际化上遇到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

    他认为，在跨国经营和管理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为“民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的”。

    华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化管理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”

    华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

    “海外早期员工都是华为的人，就像一个女人嫁入一个大家庭，你得顺着这个家庭的文化来，所以即使后来的海外人员比华为的人多，文化还是华为的。”吴春波说。

    2005年，华为的海外市场业务收入占全年销售收入的58%，首次超过国内市场。2006年，华为设定的目标是，年销售额增长32%，从2005年的59亿美元提高到78亿美元，其中海外市场收入将占60%以上。

    在华为大学门口，有一块大石头，上面写着“小胜靠智，大胜靠德。”这或许就是华为能够走到今天，最终摆脱一味追求鲜明企业文化的陷阱的原因。