2003年，蒙迪欧在长安福特露面，叶明信以新车推广总监的身份站在了中央舞台上。“过去一段时间我们一直在做福特LOGO的推广，但大家只知道这个椭圆形的标识，却不清楚它的产品。”叶明信的到来，让人们发现了长安福特在产品营销上耳目一新的变化，他把中国消费者最崇尚的德系制造工艺和福特车相对低廉的价格放在一起，帮助蒙迪欧创造了中级车销量冠军的纪录。
正是这些成功让福特更相信台湾人的中国智慧，此后更多的台湾经验被引入长安福特。目前在长安福特的管理层中，来自台湾的中层以上管理人才占到长安福特外方团队中的1/5。
不可否认，这次新台湾高管面临的是更棘手的难题，以至于上两任来自美国的CEO泰益克和施滨德都未能很好地解决——福特控股的子公司马自达的地位与未来，是挡在长安福特马自达面前的天花板。
马自达中国业务负责人尾崎清说：“目前使用福特商标的车型中，有5到6款车是使用了马自达6的平台。”对于一家企业来讲，能够以一个平台生产多种产品无疑是非常精益的。但根据技术转让协议，马6已经在一汽轿车生产并销售，剩下的只有马3。2006年长安福特更名为长安福特马自达，正式生产马3，施滨德希望这款车能够让公司获得更大的销量并与其他产品共用一些生产资源。但国家发改委工业司出面阻止了马3在长安福特马自达的销售，要求一个品牌只能由一家企业销售，也就是说只有销售马6的一汽马自达轿车销售有限公司才能卖马3。
施滨德的副手、销售总经理汤德为说：“我知道马3卖了1000多辆，但这只是发到经销商的量，至于有多少真实用户我不清楚。”这种情况一直持续到11月份，马3才通过长安福特马自达入股一汽马自达销售公司，解决了销售问题，但此时不仅共用平台的事被推迟，连马3自己的品牌口碑也受损。
空降重庆的台湾管理人沈英铨，从岛内带来许多光环，包括最佳经理人、最佳经销满意度与顾客满意度奖等。而且，尾崎清认为和沈英铨的沟通更容易，因为当年在台湾就是他与沈合作，把马自达在台湾的市场占有率从0.5%提高到了5%。
2007年沈英铨新“工作任务书”是：一、帮助马自达平稳地渡过马3的二次分娩期；二、小心翼翼地处理好与陌生的一汽集团的合作关系；三、让南京第二工厂运作起来，解决物流成本高的矛盾。除此之外，他还有一个任务，就是使营销网络更精练，而不是单纯地以数量取胜。
福特看中的是台湾经验和中国智慧。而沈英铨的答卷很可能是为马3搞一次意想不到的营销策划，然后再为所有经销商做一次大洗礼。
