首先，新世纪的管理者要重塑领导力，领导角色与管理角色要合一，树立起新型的管理形象，要成为一个能引导团队、带领下属冲向目标，而且给人以希望和鼓励的领头人。管理者需要不断地提升自身的知识水平的同时持之以恒地提高下属的素质水平，能够让他们的下属确切地感受到跟着这个领导会有着无穷的提升空间与智慧源泉，也就是要管理者与被管理者都要共同与时俱进；管理者需要有高度的热情与自信心，除了让下属感到所描绘的前景是切实可行之外还要明白到对实现目标有着坚定的信念，并且都会付诸极大的心思与努力；管理者还需要在下属面前树立一种公开公平的形象，正如古话所说的“不患多寡只患不均”，公平的形象是建立现代领导力的必要条件，也是得到下属信赖的前提条件；管理者还需要承担常人所不能承受的责任与压力，在出现突发事件或危机时，勇敢面对与敢于决择；管理者还需要懂得在顺境时能与下属共同庆祝，在逆境时能与下属共同渡过，这是体现领导的凝聚力关键要素；管理者还需要懂得平衡业主与员工之间的利益关系、酒店效益与社会责任之间的共同点、酒店的营运成本与供应商之间的矛盾、酒店长期愿景与年度绩效之间的关系、还有独具中国特色的社会主义经济制度与市场经济之间的关系，能否在上述的关系中拿拈自如地平衡、进退得当地取舍是检验现代管理者的高难度标准；当然，人格魅力与品行、职业操守、坦诚勤奋等等也是形成新型领导力的必不可少的因素。可以说，树立起自身坚强而鲜明的领导力已经成为酒店管理者形成自身管理风格的首要任务。
其次，现代的管理者要善于建立起新型的精英团队。一场球赛的成功是一支球队的成功，同样酒店的经营管理能否顺利运作并持续盈利就要靠一批能够紧密维系在领导者周围的精英团队去共同努力。特别是在新世纪的市场竞争中，分工越趋精细，个人英雄主义已经成为历史，管理者所直接领导下的团队的素质与竞争力决定酒店业的成败。在全球化的人才市场与客户网络的环境下，要求管理者必须用全新的角度来建立起属于自己的团队，如何招聘到核心团队并使之能与新型的管理者相匹配成为现代酒店业热门的话题。有几个要素是现代管理者建立团队时必须要考虑的：最重要的一个要素就是对本职工作的激情，特别是在服务行业，没有激情的人是不可能提供令客户喜出望外的服务，激情能使一个门外汉在短期内成为专业服务人士也能使不可能的任务成为可能，激情是一个精英团队的基础；诚实正直的品格应该是选用团队成员的另一个重要条件，但是这恰恰是酒店招聘的软肋所在，因为要考察一个人的水平与能力容易，但要知道一个人的品格却着实不容易，现实管理中因为个人的品行带来酒店损失的例子比比皆是；另外精英团队中的成员有否坚持不懈的恒心也应该列入管理者考虑因素，酒店业并不属于高回报行业，而且日常面对的都是一些细微烦琐的人和事，酒店的营运成功需要一批众志成城的团队坚持不懈地付出努力；对团队成员的不同技能整合也很重要，技术含量多元化的团队结构可以形成互补，使团队发挥最大效能，就好比五指各有长短但合在一起才是一只完美的手；最后一个要素就是团队的执行力，团队的建立目的是为了执行管理者的意志或完成酒店的目标，历来许多完美的计划最终流产都是因为没有强有力的执行。
团队建立后，管理者要关注的就是团队的管理。管理者的工作说到底基本是对人的管理工作，管理好一个团队需要管理者在人力资源管理方面付出巨大的心力。管理者需要先担当好讲师的角色，把培训渗透到日常的管理活动中，通过在各种场合、以各种方式灌输酒店的价值观与团队的使命感，在任何环境下都要鼓励团队与酒店的目标方向保持一致，要创造宽松的、积极的学习氛围与团队共同进步；管理者还需要主持建立一套公平、透明的绩效考核机制并且公正地执行下去，确保团队在良性的竞争中得到认同与肯定，使真正的精英不断地在竞争中超越、不断地吸收先进的管理思念，使滥竽充数者尽快远离这个精英团队；管理者还需要创造一套与绩效考核相同步的奖励报酬机制，包括金钱、荣誉、晋升机会以及其它的福利待遇，这是一个精英团队得以长期维系并高效运作的必要手段，特别是在人才市场全球化的竞争环境下，大量人才流失正成为困扰许多管理者的核心问题；管理者还需要设计出能因应客户的需求而做出快速反应的组织架构，以结构扁平化、决策民主化、有效授权的一站式服务建立新世纪酒店的运作机制，因为酒店服务大多数都是以面对面、点对点、人对人的方式进行，团队的操作标准与流程是酒店运作的基础，但是权宜与机变更是体现执行力的灵魂所在。所以说，酒店的一切运作都是靠人完成，还有什么比管理好人力资源、发挥好人力资源的价值更重要的呢？
再其次，新世纪的管理者不单止要于勇敢地面对时代变革，更需要有不断创新的理念与自我突破的欲望。 “变革”或“改革”或者被上一个世纪人人挂在嘴边的，而“创新”两个字可能是当今最流行也最为人所常用的词汇，但如何成功地创新与突破却并不是每个管理者所能掌控。创新时应要先思考以下的一些问题。问题1：为何而创新？即是说创新的目的是什么。所有的创新行为都应该有目的、有目标，为创新而创新可能会给酒店带来不可挽回的灾难性后果，因此要先正确评估现阶段自身的状况与困局，从“知己”开始，清晰自身的优劣与资源配备进行量力而行是创新的前提。问题2：有没有合适的人进行创新？创新就意味着破旧、变革，也意味着与固有的势力和行为进行一定程度的决裂，因此招募与提拔一批志同道合的创新支持者非常重要，而且这批人还要本身能适应重大的变改以及有创新的思维和理念，要在任何情况下都能够勇往直前、不折不挠地创新下去，只有管理者的孤身作战很有可能会“出师未捷身先死”。问题3：有没有合适的时机？创新首先是意识形态的突破，它类似于中国现代史所描述的搞政治运动，而有一位哲人说过“若把经济比作一把枪，那么政治就好比扳扣的时机”，所以说在恰当的时机中创新才能够使事半功倍，而时机有时可能是机遇，有时可能是危机，它包括了许多意外的条件与因素例如政策或行业规则的改变、国家或本地重大事件的发生、旅业市场或竞争对手出现变化、意外事故（禽流感、苏丹红）等等，当然还有内部经营运作或管理层出现变故和困局都是时机的来临，时机永远是掌握在有准备的管理者手中。问题4：创新有哪些途径和方式？正所谓“水无常形、兵无常势”，创新之所以吸引而又令人神往就是因为它本身就是打破常规，没有什么固定的轨迹，但是我们依然可以知道一些方法例如头脑风暴、有效的激励机制、开明的言路、相当宽松的操作自由度等，这些都是产生创新理念的摇篮。二十一世纪，地球人都知道创新已经超越了一个口号的范畴，是一个企业能否焕发生机、能否持续发展、能否屹立在竞争之林的必由之路，只有目标明确、意志力坚强、时刻准备着的管理者才可以把握时机、不断突破自我、化危为机。
最后，新世纪的管理者还需要懂得危机管理。正如上述，当今酒店业所面对的不可预测变化因素越来越多，许多危机的出现都有可能是致命性的打击，管理者若不能在危机出现时成为中流砥柱而且力挽狂澜，那么就只能最终在叹息扼腕中退出职业生涯。人们常常把危机出现比作失火，那么危机管理就相当于是一个防火、救火、善后的过程。在这个过程中，建立起一道防火墙使防火患于未燃是取得成功的关键。一般来说，有几种危机预防的方法：一是进行严格的内部财务控制和会计审核制度，往往许多酒店出现问题时首先财务危机或资金链的断裂；二是建立起良性的管理机制和畅通的操作流程，把关从招聘开始，公正的考核以及民主的言路，标准化的操作模式和规范化的工作流程是避免失误的基本保障；三是属于精神层面的，也是现在许多酒店所提倡的建立起优秀的酒店文化，创造出一个诚信、公平、透明、和谐、团结的酒店氛围，减少因为个人原因给酒店带来的损失。当然最重要的还是酒店管理层时刻准备着“防火重于泰山”。危机的处理经过好比是救火，处理危机时就要注意几件事：要及早调整好心态设想最坏的情况已经来临，以最集中的心力提前进入战斗状态会让管理者在处理危机时灭患于星火；要平正面对危机的出现，要意识到“纸是包不住火的”，隐瞒真相往往导致失去最宝贵的公众信任，反而平和地、自发地向相关人讲述危机的真实情况往往是危机处理中取得支持票的手段；要敢于付出代价决断快速地处理危机，那怕是要做出重大的人和事的调整，那怕是要做出重大的组织变革，因为时间的拖延往往会酒店承受更大的代价甚至无法承担。不要忽视的是，善后的工作非常重要，每一次的危机处理，酒店往往都要付出昂贵的成本，若不做好善后的话，可能这些成本没有任何意义还会为酒店带来不可估及的后遗症。善后工作最重要的是总结经验教训，同样的错误绝不能出现，还要在危机中坚强地寻求创新与突破的时机，使酒店的免疫力与抗风险能力得到增强，还要重整、凝聚酒店的全体人员，带给他们新的希望与动力。可以讲，危机管理从深层次地体现出管理者与领导者的角色完美合一。
变化亘常，身处经济大潮前沿的旅业亦是时时变幻莫测，站在高处的领导者与管理者责无旁贷地必然要承担起迎变的重任。每个历史阶段，他们都必需要有其适应社会发展的管理的特征与风格，熟悉过去的发展历程是为未来的进取提供借鉴。走进21世纪新时代的管理者，除了要知变、迎变之外，还需要不断地自我脱变、锐意进取、创新突破，在成就他人的同时形成自己的管理理念，形成自己的管理特征与风格，才能够与世界同业俱进。
